Project Portfoliomanagement

Wat is project portfoliomanagement?

Een project portfolio is een groep van samenhangende projecten. Het management hiervan is in handen van de top van de organisatie. Zij identificeren, prioriteren, autoriseren, beheersen en evalueren alle projecten, die binnen de organisatie lopen. Het doel hiervan is te kijken of al die (verschillende) portfolio(s) nog in de pas lopen met de visie en de strategie van de organisatie.

Waarom is project portfoliomanagement belangrijk?

Een ambitieus bestuur of managementteam richt zich op de omgeving en de kansen die zich daarin voordoen. Het gaat daarbij niet alleen om ‘running the business’ (het uitvoeren van kerntaken), maar ook om ‘changing the business’ (het doorvoeren van innovatie- en verandertrajecten). Het hoge ambitieniveau, dan wel een ‘sense of urgency’, leidt er nog wel eens toe dat de top een groot aantal kansen en wensen de organisatie in ‘perst’ met de opdracht om er projecten van te maken. Van een bewuste selectie is dan lang niet altijd sprake. De organisatie kan dan zo overspoeld worden met opdrachten die allemaal tegelijk moeten worden uitgevoerd, wat zich uit in een (te) hoge druk.

Deze overbelasting heeft een aantal ongewenste consequenties:

• Als er teveel projecten tegelijk uitgevoerd moeten worden, kan dat leiden tot lange(re) doorlooptijden en dus tot frustratie bij de opdrachtgevers die vinden dat het allemaal niet opschiet. 
• Wat je ook ziet gebeuren is dat de werkvloer dan maar zelf gaat selecteren op wat wel en niet wordt opgepakt. De criteria die hieraan ten grondslag liggen, hebben alleen niet altijd te maken met de strategische doelen van de organisatie.
• Door de veelheid van projecten en het gebrek aan overzicht is het op een gegeven moment niet meer duidelijk hoeveel mensuren en geld er nou in totaal mee gemoeid is.
  
  

De oplossing: portfoliomanagement

PPM biedt in dergelijke een mogelijke oplossing. Het ondersteunt de organisatiedoelstellingen met een helder proces voor:

• het selecteren van de meest relevant en urgente projecten;
• het prioriteren van opgaven, zeker waar die ‘concurrerend’ zijn;
• het toewijzen van de benodigde mensen en middelen, gegeven de beschikbare capaciteit;
• het evalueren van de voortgang van de projecten binnen de portfolio, leidend tot het opnieuw doorlopen van het proces.

De stappen in project portfoliomanagement

Succesvol PPM heeft een aantal stappen nodig:

1. Het begint met het formuleren van een gezamenlijke visie voor de organisatie: waar willen we staan over pakweg drie of vier jaar. Hoe duidelijker de visie, hoe makkelijker de rest van het PPM-traject.
2. Op basis van de visie formuleer je als bestuur de strategie waarmee die visie gerealiseerd gaat worden. Hoe ga je het doen? Visie en strategie zijn ‘leidraad en geweten’ voor het aansturen van de portfolio van projecten. Of, anders gezegd, zonder visie en strategie is PPM onmogelijk, alleen al omdat je dan geen toetsingskader hebt voor nieuwe projecten.
3. Het in kaart brengen van lopende projecten. Vaak is het verstandig om eerst ‘klein’ te beginnen: bij de projecten die afdelings-, divisie- of directie-overstijgend zijn. Per project verzamel je (voor zover bekend) gegevens als start-,  beoogde en waarschijnlijke einddatum, begroting (inclusief de over- en onderschattingen), het aantal betrokken fte’s, wie de opdrachtgever en projectleider zijn, hoe de relatie is met de strategische doelen en wat de belangrijkste risico’s zijn.
4. Daarna ga je kijken naar: de toetsing van de verzamelde informatie, bijvoorbeeld:

• Welke informatie er nog ontbreekt.
• Welke doelen er nog ‘open’ staan, ofwel waar nog geen project aan gekoppeld is.
• En dus welke nieuwe projecten (of andere initiatieven) er wellicht opgetuigd moeten worden.
• Anderzijds ga je kijken of er doelen zijn die nu misschien overmatig bediend worden; zijn de beschikbare middelen adequaat gealloceerd?
• En is er nog voldoende ruimte voor eventuele nieuwe trajecten?
• Hoe staat het met de druk op de organisatie?

5. Als laatste beoordeel je nieuwe projectvoorstellen, daarbij is zowel relevantie als urgentie van belang. Dat wil zeggen dat een voorstel éérst moet worden goedgekeurd, voordat er tijd en geld aan wordt besteed.

Nu dat er goed overzicht is van alle lopende projecten en daarmee van capaciteit en geld, is het makkelijker om te zien of er ruimte is voor een nieuw initiatief. Zo niet, dan moet er geprioriteerd worden.

Voorwaarden voor succes

Het is niet heel ingewikkeld om PPM succesvol te laten zijn, maar er is wel wat voor nodig:

• Commitment vanuit de top.
• Een heldere en gedragen organisatievisie en een daaruit afgeleide serie strategische doelen.
• Centrale sturing. Dit is cruciaal. PPM gaat uit van een integrale leiding vanuit de top en gaat niet samen met autonome koninkrijkjes binnen de organisatie.
• Daarmee verbonden: veiligheid. Als openheid over de status van projecten risico’s oplevert, houden mensen informatie achter. De betrouwbaarheid, actualiteit en volledigheid van de beschikbare gegevens komt zo in gevaar. Dat is dodelijk voor effectief PPM.
• Keuzes durven en willen maken over wat je wel, maar ook wat je niet (meer) doet.
• Een cultuur waarbinnen beargumenteerd ‘nee-zeggen’ wordt geaccepteerd en waarnaar gehandeld wordt.
• Een goede projectenadministratie.
• Een scherpe formulering van de beoogde effecten en achterliggende doelstellingen van projecten.