Een project is succesvol als de resultaten en de daarmee beoogde effecten behaald zijn. Maar daarnaast heb je ook afspraken gemaakt over het beschikbare budget, de opleverdatum, het kwaliteitsniveau van je resultaat, de communicatie met stakeholders, het omgaan met risico’s, etc. Je beheersplan helpt je om ook op deze aspecten te sturen en je afspraken hieromtrent na te komen.
Ieder project kent kaders waar je als projectteam binnen moet blijven. Dat voelt misschien als beperkend, maar dat is het niet. Een project met een ongelimiteerd budget, nauwelijks deadlines en geen verwachtingen ten aanzien van de kwaliteit, vliegt al snel uit de bocht. Dan ben je opeens blij met beheersfactoren als tijd, geld, kwaliteit, organisatie, informatie, communicatie en risicomanagement. Projectbeheersing betekent dat je voor elk van deze zaken normen opstelt en tijdens het project de voortgang ervan monitort, zodat je ervoor kunt zorgen dat iedereen zich aan de gemaakte afspraken houdt.
|
Om je project te ‘beheersen’, heb je een beheersplan nodig. Deze wordt, op basis van het acitviteitenplan, tijdens of kort na de Projectstart-up opgesteld. Aan de hand hiervan doorloop je tijdens de uitvoering van het project steeds weer opnieuw de beheerscyclus (zie onderstaande figuur uit PMC Compact (2010) p.45, Scriptum). Hiermee monitor je de voortgang van het project en stuur je op de momenten dat het nodig is gericht bij, zie ook Projectsturing. |
Het beheersplan is een dynamische tool: tijdens de uitvoering van een project kan er nog van alles veranderen. |
De onderdelen van het beheersplanEigenlijk geeft het beheersplan het antwoord op de vraag: Waarmee gaan we het project realiseren? De volgende factoren vinden in het plan dan ook een plek:
|
Tip: Ruim voldoende tijd in voor je beheersplan. Soms zitten projectteams in deze fase al met de handen in het haar, omdat het systeem niet toestaat dat je hierop tijd schrijft, want ‘daar is geen nummer voor’. |
||
 |
Tijd Naast geld is tijd doorgaans de beheersfactor die het meeste aandacht krijgt. Er worden data afgesproken voor de oplevering van project(deel-)resultaten en voor belangrijke beslismomenten. Er bestaan goede planningsmethoden en -formats die helpen om het activiteitenplan in de juiste volgorde te zetten, de doorlooptijd te berekenen en de voortgang in beeld te brengen. Ook zijn ze handig in het zichtbaar maken van eventuele risico’s (risicomanagement) en wat mogelijke andere scenario’s opleveren. |
|
 |
Geld
Geld is een ‘populaire’ beheersfactor. Dat betekent dat het dit onderdeel in de organisatie vaak goed is uitgewerkt. Het activiteitenplan vormt de basis voor het projectbudget. Zo kan je per activiteit bepalen hoeveel arbeidstijd (en daarmee geld) ermee is gemoeid. Dat vul je dan aan met kostenposten voor bijvoorbeeld materialen, logistiek, overhead, kosten van consultants, etc. |
|
 |
Kwaliteit
Kwaliteit, tijd en geld fungeren in wezen als communicerende vaten. Want wil je de doorlooptijd van het project verkorten, dan vergt dat doorgaans meer geld of het gaat ten koste van de kwaliteit, moeten de kosten omlaag, enfin. Toch wordt kwaliteit in de meeste organisaties maar slecht omschreven. Tegelijkertijd zegt iedere opdrachtgever het buitengewoon belangrijk te vinden. Spreek daarom scherp af aan welke kwaliteitseisen de opdrachtgever de resultaten van het project straks gaat toetsen. |
|
 |
Organisatie Met de projectorganisatie bedoelen we het geheel van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van alle projectbetrokkenen en de formele rollen die ze daarbij innemen. Wie is de opdrachtgever? Of zijn er meerdere en is er sprake van een opdrachtgevend systeem? Wie zitten er in het projectteam? Hoe is de lijn betrokken? Zijn er stuur-, toets-, advies-, implementatie-, gebruikers- en klankbordgroepen en zo ja, waarom dan, wie zitten daarin en welke bevoegdheden hebben ze? |
|
 |
Informatie Hieronder vallen aspecten als gegevensbescherming, versiebeheer, het opzetten, beheren en toegankelijk maken en houden van het projectarchief. Wellicht niet voor iedereen de meest opwindende kant van het vak, maar als het slecht is geregeld, heb je daar enorm last van. Zeker bij een informatie-intensief of complex project. Ook de informatie-uitwisseling binnen het project(team) valt hieronder. |
|
 |
Communicatie Dit betreft de uitwisseling tussen het projectteam, de stakeholders en andere betrokkenen. We maken hiervoor een communicatieplan. In feite is dat niets anders dan de uitkomst van het activiteitenplan, aangevuld met de antwoorden op vragen als: met wie moeten we hoe vaak waarover communiceren en waarmee? |
|
 |
Risico Risicomanagement is in onze ogen net zo’n wezenlijk onderdeel van het beheersplan als de vorige elementen. Risicobeheersing is erop gericht om risicogebeurtenissen te voorkomen, dan wel de daardoor veroorzaakte schade zoveel mogelijk te beperken. Je kan je voorstellen dat dit onderwerp directe relaties heeft met de overige beheersfactoren tijd, geld en kwaliteit. |
Wil jij leren hoe je je beheerscyclus kunt inrichten?
1. Leg per project de accenten.
Ieder project is anders. En iedere keer zijn er andere accenten belangrijk. Het is en blijft maatwerk. Opdrachtgever en projectteam maken daar afspraken over, die worden verwerkt in het beheersplan.
2. Maak realistische tijdschattingen.
Velen onderschatten chronisch de voor een taak benodigde tijd. Dat leidt steevast tot kramp bij de uitvoering.
3. Wat mag de projectleider?
Zie ‘gedoe’ over de ruimte die de projectleider krijgt om zelfs ook maar beperkte uitgaven te mogen doen als een eerste (veeg) teken over het mandaat dat hij werkelijk heeft. Maak dat direct bespreekbaar!
4. Stel kwaliteitseisen expliciet aan de orde.
Organiseer het gesprek tussen opdrachtgever/OGS en het projectteam over de relevante kwaliteitscriteria en hoe die meetbaar gemaakt kunnen worden. Toets zowel tussentijds als aan het eind op dat kwaliteitsniveau.
5. Neem het initiatief bij de projectorganisatie.
Spreek in een vroeg stadium af dat de projectleider met een voorstel komt voor de structuur van de projectorganisatie en de bemensing ervan. Als de opdrachtgever ze eenmaal heeft benoemd, krijg je ze vaak niet meer weg.
6. Maak afspraken over voortgangsrapportages.
Laat de opdrachtgever aangeven welke voortgangsinformatie zij nodig heeft om het project in vertrouwen los te kunnen laten. Dan moet je ook vastleggen in welke frequentie en op welke manier die informatie moet worden overlegd: elke week een half uur bijpraten of eens in de zes maanden een roadshow voor het hele opdrachtgevend systeem?
