De structuur is het tastbaarste stuk van het project. Aan de HET-kant staan bijvoorbeeld de gemaakte afspraken over de resultaten, de organisatiestructuur van het project, de procedures, tijd en geld. Stuk voor stuk belangrijke onderwerpen. Hierbij ging het echter meestal (en gaat het vaak nog steeds) om het reduceren van onzekerheid, het uitsluiten van aansprakelijkheid, van mijden van risico’s, het voorkomen van juridische procedures. Ofwel om zoveel mogelijk voorspelbaarheid en zekerheid in te bouwen. Dat is niet meer van deze tijd.
Projecten zijn er in de loop der tijd alleen maar complexer op geworden. De grilligheid van de omgeving en de dynamiek die daardoor ontstaat, vereisen een continu aanpassen en meebewegen. Dat wil niet zeggen dat streven naar structuur niet meer kan of nodig is. Het is alleen wel zo dat binnen PMC de structuur niet leidend mag zijn. Alle analyses, formats, instrumenten etc. worden uitsluitend gebruikt als de ruggengraat van een project: het ondersteunt, maar is nooit een dwangbuis.
Voor de structuur van je project geldt: gebruik datgene wat je nodig hebt, in de vorm die handig is. Daarbij hou je het ‘t liefst licht, maar wel met duidelijke persoonlijke verantwoordelijkheden. Dat kan per project en soms zelfs per projectfase verschillen. Ook de eigen voorkeuren van opdrachtgever, projectleider en -team spelen hierbij een belangrijke rol. Het maken van heldere afspraken is belangrijker dan inhoud van die afspraken zelf.
Ook aan de HET-kant zien we weer vier onderwerpen:
Ordenen van relevante informatie, scheiden van hoofd- en bijzaken, afbakenen en prioriteren. Dit gebeurt in alle fasen van het project, van de intake met de opdrachtgever tot en met de evaluatie met de eindgebruikers. Dit om de omgeving mee te nemen en de besluitvorming tijdig en juist te laten zijn. Ordenen helpt om de focus te houden en resultaatgericht te handelen. Het is niet ieders favoriete bezigheid en ook de uitkomsten van de analyses die er op volgen (noch de makers ervan) zijn lang niet altijd welkom, maar o zo noodzakelijk. Projectteams balanceren continu tussen ‘eerst denken, dan doen’ en ‘paralysis through analysis’.
Dit valt uiteen in een aantal onderdelen. Het ‘wat’ en ‘waarom’ van het project brengen we onder in de projectdefinitie. De uit te voeren taken staan in het activiteitenplan. De uitwerking daarvan in een realistische planning en een dito budget, wat (als het goed is) ruimte creëert (en grenzen aangeeft) in tijd en geld. De communicatie met alle stakeholders vraagt een heldere en goeddoordachte aanpak en zien we terug in het communicatieplan. Hetzelfde geldt voor de projectorganisatie en de bijbehorende besluitvormingsstructuur. Aan de HET-kant brengen we al deze onderwerpen samen.
Mensen en middelen zijn meestal schaars. Deadlines van opdrachtgevers liggen nogal eens dichter bij dan comfortabel is. Veranderingen in de opgave zijn schering en inslag en ‘wendbaarheid’ hoort inmiddels tot het standaardrepertoire. Oftewel, iedereen is gebaat bij een helder plan waar je van op aan kan en dat voldoende ruimte biedt voor aanpassingen die ongetwijfeld nodig zullen zijn tijdens de duur van het project!
Projectleiders en opdrachtgevers kunnen alleen sturen als ze volledige, tijdige en betrouwbare informatie ontvangen over de voortgang. Veel projectleiders en teamleden hebben de neiging om problemen te lang bij zich te houden, in de valse hoop dat ze alsnog zelf een oplossing zullen vinden of bang voor de reactie als ze het probleem melden. Helaas leidt dat er ook toe dat degenen die in een vroeg stadium succesvol in hadden kunnen grijpen, daar later nog maar beperkte opties voor hebben.
Vragen die je kan stellen aan de HET-kant:
