Projectorganisatie

De projectorganisatie wordt tijdelijk opgezet om de aansturing van een project zo soepel mogelijk te laten verlopen. Daar horen verschillende rollen bij, met eigen verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Hoe die zich tot elkaar verhouden en welke verantwoordelijkheden daarbij horen, lees je hier. En ook waarom een projectorganisatie anders is dan een gewone organisatiestructuur.

header-image

Duidelijke projectorganisatie

Bij de meeste projecten zijn mensen uit meerdere teams of afdelingen betrokken. Soms zelfs uit verschillende organisaties. Om efficiënt en effectief te werken en niet steeds de lijnorganisatie op je dak te krijgen, moeten er voor ieder project afspraken gemaakt worden over de aansturing, wie wat wel en wie wat niet mag, wie waarvoor verantwoordelijk is en hoe je met elkaar omgaat. Een duidelijke projectorganisatie helpt hierbij.  

PMC Projectorganisatie3De hoofdrolspelers

Zoals elk stuk kent ook de projectorganisatie hoofd- en bijrollen. Er is altijd (minimaal) een opdrachtgever, een projectleider en meerdere teamleden. De projectleider en de teamleden samen vormen het projectteam. Als het project heel complex en groot is, kunnen er meerdere opdrachtgevers zijn of wordt er een gedelegeerd opdrachtgever en/of stuurgroep aangesteld (zie opdrachtgeverschap). Er zijn dan vaak ook adviseurs en deelprojectleiders. Hoe het ook zij:

De opdrachtgever is verantwoordelijk voor:

  • Het formuleren van de projectopdracht. Hij beschrijft daarbij wat het probleem precies is en wat er bereikt moet worden ofwel wat het resultaat moet zijn, welke randvoorwaarden er zijn en welke gewenste effecten.
  • Het stellen van prioriteiten tussen projecten en andere werkzaamheden, wat gaat voor wat.
  • Het verdelen van middelen en capaciteit.

Verder moet hij:

  • ervoor zorgen dat het project niet steeds negatief beïnvloed wordt van buitenaf, doordat de doelstellingen veranderen of omdat er nieuwe eisen worden gesteld,
  • beslissingen nemen als er wijzigingen zijn in de scope van het project (uiteraard in overleg met het projectteam),
  • de belangen vertegenwoordigen van de verschillende stakeholders,
  • de voortgang toetsen en het (eind)resultaat.

Het projectteam (teamleden en projectleider samen):

  • vertaalt de opdracht naar concrete plannen en stelt het projectcontract op. Hierin staat ook wat het resultaat gaat zijn;
  • trekt aan de bel als dat resultaat minder is dan gedacht;
  • gaat aan de slag met het project en realiseert het resultaat, binnen de planning, het budget en de gestelde kwaliteitsnormen;
  • zorgt voor een plezierige en effectieve samenwerking;
  • evalueert het project;
  • en draagt het project over aan de uiteindelijke gebruikers.

De projectleider op zijn beurt is (eind)verantwoordelijk voor:

  • alles wat hierboven bij het projectteam benoemd staat,
  • de afstemming met de opdrachtgever namens het projectteam als het gaat om:
    • het tijdig signaleren van afwijkingen van tijd, geld en kwaliteit.
    • het rapporteren van de voortgang.
  • de samenstelling van het projectteam en de aansturing ervan,
  • het bewaken van de afstemming en afhankelijkheden tussen deelprojectgroepen,
  • en de communicatie met de omgeving, zoals lijnmanagers, adviseurs en gebruikers.

De bijrollen

Dan zij er ook de bijrollen:
Adviseurs, hoe kan het ook anders, zijn mensen die om advies worden gevraagd. Dit kunnen experts zijn, maar ook gebruikers, klankbordgroepen of andere belanghebbenden. Ze hebben verder geen verantwoordelijkheid voor het project of voor het resultaat ervan en hebben daarom ook nergens zeggenschap over. Zij vormen dus ook geen onderdeel van de formele projectorganisatie.

Zowel opdrachtgevers als projectteams hebben adviseurs. Bij de opdrachtgever gaat het dan om het hoe het project geformuleerd wordt: klopt het, is dit daadwerkelijk wat we willen? En hoe moet het resultaat er dan precies uit komen te zien? Het team krijgt advies bij de uitvoering van het project: hoe pakken we het aan en wat betekent het project voor de eindgebruikers? Soms hebben adviseurs een dubbelrol en adviseren zowel opdrachtgever als projectteam.

Maar dan zijn we er nog niet, want ook de leidinggevenden (of lijnmanagers) van de verschillende leden van het projectteam hebben een niet te onderschatten rol in het project. Zij moeten namelijk ‘the best man for the job’ beschikbaar stellen. En dat betekent nogal wat. Want wie volgt dit teamlid tijdelijk op in de lijn? En hoe staat het met het coachingstraject, doet de leidinggevende dat en krijgt hij er dus een extra taak bij of ligt die verantwoordelijkheid bij de projectleider? Genoeg om goede afspraken over te maken!

Soms is een project zo groot dat het beter is om het op te knippen in een aantal deelprojecten, ieder met zijn eigen deelresultaten. Elk deelproject krijgt dan een deelprojectleider, die overigens dezelfde verantwoordelijkheden heeft over zijn deelproject als de projectleider over het hele project. De projectleider is dan de opdrachtgever voor de deelprojectleider, de deelprojectleider stuurt het deelprojectteam aan. Zeker bij projecten waarbij meerdere organisaties, ketenpartners of leveranciers betrokken zijn, kunnen deelprojecten heel handig zijn. Het is dan wel absoluut zaak om voor een goede overall structuur te zorgen, voor jet het weet ben je het overzicht helemaal kwijt.

De bevoegdheden

Ofwel, wie mag waarover beslissen, mag je dat bijvoorbeeld in je eentje of moet dat altijd samen. Wie heeft er bijvoorbeeld tekenbevoegdheid en voor hoeveel dan? Of wie beslist over het al dan niet functioneren van mensen? Is dat de leidinggevende, de projectleider of de opdrachtgever? Vaak zijn bevoegdheden gekoppeld aan al bestaande functies. Het is dus niet zo dat de opdrachtgever per definitie over alles mag beslissen, simpelweg omdat hij de opdrachtgever is.

Het fijnste is om de meeste bevoegdheden en de daarbij behorende verantwoordelijkheden bij het projectteam zelf te leggen, dat moet dan wel mogelijk zijn, natuurlijk. Maar als het gaat om zaken waar het projectteam op aangesproken kan worden, is het prettig om daar zelf ook (redelijk) zelfstandig in te kunnen opereren. Daarbij komt dat het team dan ook niet voor elk wissewasje terug hoeft naar de organisatie.

Gelijkwaardigheid

Ondanks het feit dat iedereen weer andere verantwoordelijkheden heeft, is het wel van belang om een gelijkwaardige relatie te hebben. Een relatie die is gebaseerd op vertrouwen, openheid en waardering, waarin je de mening en verantwoordelijkheid van de ander serieus neemt en naar elkaar uitspreekt wat je nodig hebt. Zonder die gelijkwaardigheid is er de kans dat je onbedoeld op elkaars stoel gaat zitten. Of dat er wrijvingen ontstaan, omdat er onuitgesproken verwachtingen zijn, die niet worden waargemaakt. Je hebt elkaar nodig om tot successen te komen. Het belang van gelijkwaardigheid speelt tussen alle lagen en onderling.

Tips & Tricks

1. De structuur volgt op dat wat er nodig is
Adviseurs, deelprojecten, projectsecretarissen en stuurgroepen zijn niet per sé noodzakelijk in een projectorganisatie. Als het zonder kan, ook prima.

2. Maak eventueel gebruik van een projectassistent en/of projectsecretaris
Bij een groot project kan het slim zijn om een deel van de projectmanagement en organisatorische taken bij een persoon neer te leggen. Dit wordt vaak de projectassistent of projectsecretaris genoemd. Welke taken hierbij horen wisselt per organisatie, project en persoon.

3. Wees helder over wat er van adviseurs verwacht wordt.
Dus over wat er nodig is en over wat er met het advies gedaan wordt. Maak onderscheid tussen teamleden, die zeggenschap en verantwoordelijkheid hebben en adviseurs, die dat niet hebben. Let op mensen die de opdracht proberen aan te passen via het projectteam in plaats van via de opdrachtgever.

4. Laat de verantwoordelijkheden op de juiste plek
Aansluitend op het vorige punt: ga niet op elkaars stoel zitten. Wees zuiver op welke rol iemand heeft en spreek mensen aan die hun verantwoordelijkheid niet nemen of die van een ander overnemen.

5. Werk in de initiatief- en definitiefase met een beoogd projectleider en projectteam
Er is pas echt een projectleider en een projectteam als het projectcontract getekend is. Tot die tijd is er sprake van een beoogd projectteam en een beoogde projectleider. Zeker de projectleider is tot dat moment vooral adviseur van de opdrachtgever.

6. Let op gelijkwaardigheid
Neem als projectteamlid of deelprojectleider ten opzichte van de projectleider en als projectleider ten opzichte van de opdrachtgever geen ondergeschikte, geen bovengeschikte maar een gelijkwaardige rol aan.

7. Een projectteam kan uit mensen van meerdere organisaties bestaan
Als een leverancier belangrijk is voor het project, kan het heel handig zijn om iemand van die organisatie direct op te nemen in je projectorganisatie.