Organisatiecultuur

Je wilt als projectteam aan de slag met alle ideeën over de opzet en uitvoering, maar loopt al snel tegen allerlei ‘ja-maren’ aan. Daar zit je dan met je goede gedrag, de energie neemt af, de vertraging loert. Grote kans dat je tegen de onzichtbare macht van de organisatiecultuur bent aangelopen…

header-image

Wat is organisatiecultuur eigenlijk?

Als je het woord cultuur opzoekt, blijken de meeste omschrijvingen de volgende aspecten gemeen te hebben:

  • Collectieve gedragspatronen. Gedragingen van (veel of alle) leden van een (sub)groep die je steeds weer tegenkomt en die daarmee structureel lijken te zijn: ‘Zo doen we het hier.’
  • Onvermijdelijkheid. Iedere groep ontwikkelt een eigen cultuur; bij nieuwe groepen gaat dat proces razendsnel. Deze cultuur kan dwingend zijn, of juist tolerant, overduidelijk of heel subtiel. Hoe het ook zij, het gebeurt onherroepelijk.  
  • Veelomvattendheid. Cultuur uit zich in vele dingen, zoals in kleding, taalgebruik, normen, waarden, werkwijzen, huisvesting, rituelen. Deels zijn deze zichtbaar, deels spelen ze zich af onder de oppervlakte.
  • Stabiliteit. De gedragspatronen veranderen vaak maar weinig in de loop van de tijd. Ook nieuwe leden van een groep voegen zich vaak binnen no time in de bestaande cultuur.

Cultuur is een basiselement binnen een groep of organisatie, het heeft haar succesvol gemaakt en gebracht waar ze nu is. In zo’n geval is de cultuur helpend geweest bij het neerzetten van resultaten of een bepaalde visie. Maar cultuur staat dit soms ook in de weg. Zeker als je met je project veranderingen aan wilt brengen. Want hoewel een project een afgebakend geheel is, heb je altijd te maken met de omgeving ervan. Denk bijvoorbeeld aan:

  • ingesleten gedragspatronen van een lijnorganisatie;
  • besluitvorming in de top; of
  • onderlinge cultuurverschillen (wij/zij) tussen twee organisaties of afdelingen die in jouw project moeten samenwerken.

Organisatiecultuur is daarmee een factor om serieus rekening mee te houden, helemaal als je je project op tijd op wilt leveren en de beoogde effecten daadwerkelijk wilt sorteren.

Welke cultuur wil je zelf in jouw project?

In elke nieuwe groep ontstaat (al heel snel) een eigen cultuur. Als projectleider heb je het grote voordeel dat je in je project ook bewust een ‘eigen’ cultuur kan neerzetten. Dat doe je al vanaf de eerste dag, namelijk door je eigen gedrag. Hoe stel jij je op? Welk gedrag moedig je aan en waarmee confronteer je het projectteam? Als je bijvoorbeeld toestaat dat mensen te laat komen voor de eerste projectteamvergadering, dan is je impliciete boodschap: hier hoef je je niet aan afspraken te houden, hoor. En als je wrijving tussen projectteamleden uit de weg gaat, zeg je eigenlijk: dat is me te ingewikkeld, hier hebben we het liever niet over.

Project of eigenlijk cultuurveranderaar?
In sommige organisaties wordt projectmanagement bewust ingezet om een cultuurverandering te bewerkstelligen. Bijvoorbeeld als het management resultaatgerichtheid of samenwerking over afdelingsgrenzen heen wil versterken. Dit legt mogelijk extra druk op het project. Cultuur laat zich immers maar moeilijk veranderen. En de primaire opdracht blijft toch het behalen van resultaat. Kijk daarom goed of de verwachtingen helder zijn!

Een handig model om cultuur te doorgronden

Edgar Schein[1] hanteert, met de waterlelie als metafoor, een eenvoudig model om (organisatie)cultuur te analyseren en te beschrijven.

PMC Waterlelie

Hij hanteert drie niveaus:

  1. Artefacten (verbeeld door de bloemen en bladeren van de waterlelie), dat “wat je ziet, hoort en voelt wanneer je rondloopt”. Het zijn de zichtbare organisatieprocessen, waarin de cultuur zich uit, zonder dat je weet wat de betekenis ervan is. Denk daarbij aan de taal, manier van vergaderen, omgaan met conflicten, kleding, benaderen van klanten, kantoorinrichting, etc.
  2. Beleden waarden (verbeeld door de stengels van de waterlelie, de structuur naar buiten). Dit zijn de principes, visie en filosofieën van de organisatie die officieel als gewenst of als waardevol worden beschouwd. Vaak terug te lezen in missiedocumenten, op websites en bij nieuwjaarstoespraken. Bijvoorbeeld: we zijn integer/klantgericht/leveren teamwerk of hoge kwaliteit. Ze zeggen vaak meer over hoe de organisatie wil zijn, als over hoe ze werkelijk is.
  3. Gemeenschappelijke impliciete aannames (verbeeld door de verborgen wortels van de waterlelie). Dit zijn de dieperliggende overtuigingen en veronderstellingen die het gedrag in een organisatie daadwerkelijk bepalen. Het ‘zo doen we dat nu eenmaal hier’. Mensen voelen haarfijn aan wat wel en wat niet gewenst is. De bron van deze onbewuste aannames ligt vaak in de waarden van de oprichter(s) en belangrijke leiders die de onderneming tot een succes hebben gemaakt. De veronderstellingen zijn gemeengoed geworden en worden als vanzelfsprekend beschouwd. Voorbeelden zijn: ‘alles wat wij maken, is een groepsproduct’, ‘de concurrent is de vijand’, ‘wij vormen één grote familie’, of ‘uiteindelijk gaat het hier om geld verdienen’.

    Het is verstandig om met zekere regelmaat stil te staan bij de vraag hoe de bestaande organisatiecultuur van invloed is op een project. Je kunt er namelijk ook (bewust) gebruik van maken. Bijvoorbeeld door aan te sluiten bij impliciete aannames of op de taal die wordt gebruikt. Of door beleden waarden juist niet meer als ‘vanzelfsprekend waar’ aan te nemen, maar om keuzes te maken over waar je wel en niet (meer) in mee wilt gaan.


[1] Schein, E., De bedrijfscultuur als ziel van de onderneming. Zin en onzin over cultuurverandering. Scriptum, 1992.

Tips & Tricks

1. Wees naar je opdrachtgever helder over de verwachtingen.
Zorg dat je de verwachtingen ten aanzien van jouw project en een eventuele cultuurverandering van begin af aan managet. Spreek met je opdrachtgever over waar je wel en niet verantwoordelijk voor kunt zijn. Maak onderscheid tussen doelstelling en resultaat.

2. Spreek met je team over de gewenste eigen teamcultuur.
Voer met het hele team het gesprek over welke teamcultuur nodig is bij het realiseren van het resultaat. De Projectstart-up is hier een goed moment voor. Wat zijn do’s and don’ts, wat zijn aandachtspunten, hoe houden jullie elkaar bij de les?

3. Analyseer de cultuur van de omgeving van het project.
Onderzoek de kenmerken van de cultuur waarin jullie project zich bevindt en dus mee te maken heeft. Kijk hoe je erbij aan kunt sluiten en er optimaal gebruik van kunt maken. De risicoanalyse kan daarbij behulpzaam zijn.

4. Wees je als projectleider bewust van jouw invloed op de teamcultuur.
Cultuur zet zich haast ongemerkt. Zeker het (voorbeeld)gedrag van de projectleider luistert nauw. Maar ook door onderlinge verhoudingen zien mensen razendsnel hoe ‘het hier werkt’. Wees je daarom bewust van wat je samen wilt bereiken, illustreer dat met je eigen gedrag.