Als je het woord organisatiecultuur opzoekt, kom je al gauw de volgende aspecten tegen:

• Collectieve gedragspatronen. Gedrag dat steeds weer opduikt wat daardoor structureel lijkt te zijn, een ‘zo doen we dat hier.’
• Onvermijdelijkheid. Iedere groep ontwikkelt een eigen cultuur, dat is onontkoombaar, normaal en prima. Bij nieuwe groepen gaat dat proces razendsnel. De (nieuwe) cultuur kan een dwingend karakter krijgen of juist een tolerante, het kan overduidelijk zijn of heel subtiel. Hoe het ook zij, cultuur is er altijd, ook bij nieuwe teams.
• Veelomvattendheid. Cultuur zit ‘m in van alles, zoals kleding, taalgebruik, normen, waarden, werkwijzen, huisvesting, rituelen. Het is dus overal.
• Stabiliteit. Eenmaal gevormd verandert cultuur nog maar weinig. Ook nieuwe leden van een groep passen zich meestal binnen no time aan. Je moet ook haast wel; ‘anders zijn’ wordt lang niet altijd op prijs gesteld.
• Onbewustzijn. Veel mensen realiseren zich niet dat het gedrag van hun collega’s voor een belangrijk deel voortkomt uit de cultuur van de organisatie. Cultuuraspecten zijn namelijk lang niet altijd zichtbaar of herkenbaar. En dat maakt het niet altijd even makkelijk om te begrijpen waarom mensen zich (steeds) op een bepaalde manier gedragen. Mopperen op de ander is vaak een logische reactie, maar aan begrip kweken, draagt het niet veel bij. Beter kan je de cultuur eens flink onder de loep nemen en het gesprek daarover laten gaan.

Dit alles klinkt wellicht wat negatief: je ontkomt er bijna niet aan, als je niet meedoet lig je eruit. Maar aan de andere kant is het juist de organisatiecultuur die een bedrijf of team succesvol heeft gemaakt en heeft gebracht waar het nu is.

Dat betekent ook dat elke organisatiecultuur geworteld is in het verleden. En dan wordt het spannend. Want als je vooruitkijkt, naar wat de toekomst vraagt van de organisatie en iedereen daarbinnen, moet je je blijven afvragen of de bestaande cultuur nog steeds ondersteunend is. Of staat deze inmiddels de noodzakelijke veranderingen juist in de weg?
Hoe meer je project gericht is op het teweegbrengen van (interne) veranderingen, hoe meer je te maken krijgt met de bestaande cultuur en hoe belangrijker het is om die goed te begrijpen. Maar hoe kom je erachter hoe die cultuur in elkaar zit? Welke taal wordt er gesproken? En wat zijn kenmerken waar je rekening mee moet houden? Hierna beschrijven we twee modellen, waarmee je cultuur in beeld kan brengen en bespreekbaar kan maken.

Een handig model om cultuur te doorgronden (Edgar Schein)

Schein hanteert, met de waterlelie als metafoor, een eenvoudig model om (organisatie)cultuur te analyseren en te beschrijven. Hij hanteert drie niveaus:

Figuur 1. De waterlelie van Schein

1. Artefacten (de bloemen en bladeren van de waterlelie), ofwel dat ‘wat je ziet, hoort en voelt wanneer je rondloopt’. Het zijn de zichtbare organisatieprocessen, waarin de cultuur zich uit, zonder dat je weet wat de betekenis ervan is. En dan bedoelen we bijvoorbeeld taal, manier van vergaderen, omgaan met conflicten, kleding, benaderen van klanten, kantoorinrichting, enzovoort.

2. Beleden waarden (de stengels die je ziet, de structuur naar buiten). Dit zijn de principes, de visie en filosofieën van de organisatie. Ze zijn officieel als gewenst of als waardevol aangemerkt en vaak terug te lezen in missiedocumenten, op websites en te horen in nieuwjaarstoespraken. Bijvoorbeeld:

• 'Wij zijn integer/klantgericht'
• 'Wij leveren teamwerk'
• 'Wij staan synoniem voor hoge kwaliteit'
• 'Wij zijn de snelste'

Ze zeggen vaak meer over hoe de organisatie wil zijn dan over hoe ze werkelijk is.

3. Gemeenschappelijke impliciete aannames (de verborgen wortels van de waterlelie), de dieperliggende overtuigingen en veronderstellingen, die het gedrag in een organisatie daadwerkelijk bepalen. Het ‘zo doen we dat nu eenmaal hier’. Mensen voelen haarfijn aan wat wel en wat niet gewenst is, ongeacht wat er (met de mond of op papier) beleden wordt. De bron van deze onbewuste aannames ligt vaak in de waarden van de oprichter(s) en belangrijke leiders die de onderneming tot een succes hebben gemaakt. Deze veronderstellingen zijn gemeengoed geworden en worden inmiddels als vanzelfsprekend beschouwd. Voorbeelden daarvan zijn:

• ‘Alles wat wij maken, is een groepsproduct’
• ‘De concurrent is de vijand’
• ‘Wij vormen één grote familie’ of
• ‘Uiteindelijk gaat het hier om geld verdienen’.
• Je kan dit zien als ‘de stem van de cultuur.’

Schein vindt vooral het diepgaande, onderzoekende gesprek over de cultuur belangrijk. Hiermee staat hij lijnrecht tegenover de opvattingen van Cameron en Quinn, twee auteurs met eveneens een grote reputatie op dit gebied

Het concurrerende-waardenmodel (Cameron en Quinn)

Gaat het model van Schein vooral uit van een kwalitatieve aanpak om de cultuur te onderzoeken, het ‘concurrerende-waardenmodel’ (of zoals zij het noemen: het organizational culture assessment instrument, ofwel OCAI) van Cameron en Quinn gebruikt een vragenlijst om (snel) tot een classificatie van de cultuur te komen. Zij scoren organisatieculturen op twee dimensies en komen zo tot een onderscheid tussen:

• de voorkeur (‘waarde’) voor stabiliteit en beheersing vs. de voorkeur voor flexibiliteit en vrijheid van handelen;
• de voorkeur voor interne gerichtheid en integratie vs. de voorkeur voor externe gerichtheid en differentiatie.

Figuur 2: Het concurrerende-waardenmodel van Cameron en Quinn

Door deze ‘concurrerende waarden’ met elkaar te combineren, komen Cameron en Quinn uit op vier cultuurtypen: de hiërarchie-, markt-, adhocratie- en familie- of clancultuur (zie figuur 2 en de beschrijving in het kader). Ze gaan ervan uit dat de voorkeuren van organisaties ergens op de lijn van flexibiliteit naar stabiliteit en van interne naar externe gerichtheid liggen. Organisaties of teams die op een van deze assen (min of meer) dezelfde waarden hebben, herkennen elkaar daarin en zullen dat in elkaar waarderen, ook als ze op de andere as van elkaar afwijken. Hebben ze niets gemeenschappelijks, dan wordt dat herkennen en waarderen al een stuk lastiger. Zo delen de hiërarchiecultuur en de marktcultuur een voorkeur voor stabiliteit, maar wijken ze in alle opzichten af van de adhocratiecultuur. Ook de familie- en de marktcultuur hebben niets met elkaar gemeen. In theorie zijn ze geweldig aanvullend, maar in de praktijk leidt het nogal eens tot negatieve oordelen over elkaar. Heb je in een projectteam mensen uit verschillende organisatieculturen, omdat ze vanuit verschillende afdelingen bij elkaar komen of zelfs uit andere organisaties afkomstig zijn, dan kan het zijn dat een soepele samenwerking op z’n minst ‘een uitdaging’ wordt.

Ook als de toekomstige gebruikers van het op te leveren projectresultaat tegenovergestelde voorkeuren hebben, kan dat een projectteam behoorlijk in een spagaat brengen. Want hoe ga je om met de wezenlijk verschillende behoeften en verwachtingen tussen bijvoorbeeld een afdeling die vraagt om structuur en regels en gebruikers die juist ruimte en vrijheid willen?

Nuancering en subculturen

Gelukkig heeft geen enkele organisatie 100% een hiërarchie-, markt-, adhocratie- en familiecultuur. Sterker nog, in vrijwel elke cultuur zit een beetje van alles, al springen er dan vaak wel een of twee wat meer uit. Kijk maar eens naar de OCAI-vragenlijst, figuur 3, die werd afgenomen onder de circa 250 medewerkers van een gemeente. We zien hier alle vier de culturen in terugkomen.

Figuur 3. De bestaande organisatiecultuur

Zoals we al aangaven, hebben de hiërarchie- en adhocratieculturen niets gemeenschappelijk, hetzelfde geldt voor familie- en marktculturen. Als beide dan toch relatief hoog scoren in de analyse, kan dat betekenen dat er sprake is van verschillende subculturen binnen een organisatie.

Zo ook bij de gemeente uit figuur 3. Toen we dieper in de cijfers doken, zagen we dat er flinke verschillen zaten tussen aan de ene kant de adhocratiecultuur van veel beleidsteams en ruimtelijke ontwikkeling en aan de andere kant de hiërarchiecultuur van de bedrijfsvoering en handhavingsteams. Je kunt je voorstellen dat zoiets consequenties heeft voor bijvoorbeeld de commitment van de verschillende teams of voor de manier van communiceren over een project.

Het waarom van een cultuuranalyse

Waarom is het doen van een cultuuranalyse nou eigenlijk zinvol als je aan een project werkt?

Ten eerste is het goed om te weten ‘waar’ je werkt. De (meest effectieve) manier van werken en communiceren binnen de organisatie is tenslotte sterk afhankelijk van de cultuur die er heerst. Of, om in de termen van Schein te blijven, de cultuur bepaalt de wezenlijke dingen, zoals de taal die gesproken wordt (artefacten), de beleden waarden (‘samen staan we sterk’) en onbewuste aannames (‘het gaat hier om winnen’). Hoe meer zicht je hierop hebt, zodat je je ernaar kunt gedragen, hoe groter je kansen op succes zijn. Snap je wat er speelt en hoe de dingen werken, dan kan je namelijk rekening houden met bijvoorbeeld:

• ingesleten gedragspatronen van een lijnorganisatie;
• de manier waarop het opdrachtgevend systeem besluiten neemt;
• onderlinge cultuurverschillen (wij/zij) tussen twee organisaties of afdelingen, waarmee je in jouw project te maken hebt.

Daarnaast is het handig om te weten hoe jouw project zich verhoudt tot de bestaande cultuur. Staat je projectopdracht haaks op de bestaande cultuur of komen ze op belangrijke punten overeen? Zo past werken volgens het agile-principe, als denkraam of als verzameling technieken, heel goed binnen een adhocratiecultuur. Maar doe je dit in een overwegende hiërarchisch georiënteerde cultuur, dan ga je waarschijnlijk veel weerstand ontmoeten. Het gesprek hierover en wat en vooral wie je daarvoor nodig hebt, is dan uiterst waardevol.

Maar ook de cultuur binnen jouw project is van belang. In elke nieuwe groep ontstaat (al heel snel) een eigen cultuur (kijk ook even bij Teamontwikkeling). De projectleider heeft het grote voordeel dat zij bewust een ‘eigen’ cultuur kan neerzetten. Dat doet ze al vanaf de eerste dag, door haar eigen gedrag. Hoe stelt ze zich op? Welk gedrag moedigt ze aan en waarmee confronteert ze het projectteam? Als bijvoorbeeld toegestaan wordt dat mensen te laat komen voor de eerste projectteamvergadering, dan is de impliciete boodschap: hier hoef je je niet aan afspraken te houden. En als er wrijving tussen teamleden uit de weg gegaan wordt, zeg je eigenlijk: te ingewikkeld! Gaan we het niet over hebben. Maar andersom geldt het precies zo en kan je een flink eind mee spelen. De tool Organisatiecultuur laat zien hoe je dat kunt doen.

Een cultuuranalyse helpt bij het bespreekbaar maken van verschillen. Het model maakt snel inzichtelijk hoe cultuurverschillen eruitzien: tussen de ene of de andere organisatie (denk aan samenwerkingsverbanden), maar ook tussen verschillende subculturen (afdelingen, niveaus of functiegroepen) binnen een organisatie en zelfs binnen een team. Hiermee wordt het makkelijker om er woorden aan te geven, om verschillende groepen met elkaar in gesprek te brengen, elkaar (beter) te leren kennen en te begrijpen. Maar ook om productiever te zijn of om ‘gedoe’ tussen twee culturen bespreekbaar te maken en te kijken naar manieren waarop dat in de toekomst zoveel mogelijk voorkomen kan worden.

Cultuurontwikkeling

Als je weet hoe de cultuur binnen een afdeling of projectgroep in elkaar zit, dan kan je werken aan cultuurontwikkeling door manieren te vinden om van de huidige situatie naar de gewenste te komen.

Figuur 4. Bestaande en gewenste cultuur

Let er wel op dat je daarmee, zeker als jouw project consequenties heeft voor het hele bedrijf, je te maken kan krijgen met weerstand. Het kan ook absoluut steun opleveren, uiteraard, maar niet iedereen houdt nu eenmaal van verandering. Daar moet je op bedacht zijn. In je communicatie bijvoorbeeld. Hoe ‘frame’ je iets zo dat het door iedereen gehoord (en aanvaard) kan worden?

Als je project niet alleen te maken heeft met de toekomst van de organisatie, maar ook een heuse cultuurontwikkeling beoogt, is het handig om te weten dat er enkele wetmatigheden gaan gelden:

• Hoe overtuigender je de relatie tussen je project en een nieuwe, heldere en inspirerende visie kan laten zien, hoe groter je kans op succes.
• Pogingen om ‘de’ cultuur te veranderen zijn ten dode opgeschreven. Het is effectiever om je te beperken tot enkele aspecten daarvan. Helemaal als je de onderdelen die je wilt behouden, zoveel mogelijk benadrukt.
• Zo is het ook niet verstandig om de bestaande cultuur hardop te veroordelen. Dat wekt vooral negatieve gevoelens en weerstand op.
• Cultuurontwikkeling is een top-down proces; voorbeeldgedrag van de top is daarom essentieel.
• Iedere verandering kent belemmerende en drijvende krachten. Belemmerende krachten zijn meestal geworteld in de huidige cultuur, de drijvende krachten meestal daarbuiten.
• Cultuurontwikkeling gaat altijd ook over de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers. Dat vraagt dus om gesprekken, plannen en acties op dat niveau.