Activiteitenplan & planning

Het activiteitenplan is de ruggengraat van een project. Samen met de planning vormt het de brug tussen de projectdefinitie en de uiteindelijk op te leveren (deel)resultaten. Daarnaast geeft het de bouwstenen voor begroting, kwaliteitsbeheer, projectorganisatie en risicobeheersing. Belangrijk onderdeel dus!

header-image

Inhoud activiteitenplan en planning project

In het activiteitenplan staan alle activiteiten die nodig zijn om tot het afgesproken resultaat te komen. Het geeft de structuur van de plannen weer. In de planning wordt alles gerangschikt in de tijd en wordt er een doorlooptijd aan gekoppeld. De start- en einddata van alle activiteiten, de opleverdata van de deelresultaten, de beslismomenten en de planningen van de teamleden rollen er dan (haast) als vanzelf uit.

Het waarom van een activiteitenplan

Het activiteitenplan is simpelweg nodig om een planning en een begroting te maken. En voor het opzetten van de projectorganisatie. Allemaal onderdelen die terug moeten komen in het projectcontract.

Een activiteitenplan heet in de projectmanagementwereld ook wel ‘work breakdown structure’ of WBS.

Planning en de veranderingen die zich vervolgens voordoen

Omdat binnen een project zich voortdurend grote en kleine veranderingen voordoen, verschuivende prioriteiten, nieuwe deadlines, beschikbare menskracht, heeft het vaak geen zin om een dichtgetimmerde planning voor de hele doorlooptijd van het project in het projectcontract op te nemen. De kans dat die daadwerkelijk gehaald gaat worden, is klein. In plaats daarvan kiezen we voor een eerste, relatief korte ‘planperiode’ die we gedetailleerd invullen. Voor de periode daarna is de planning veel globaler en daardoor makkelijk aan te passen. In die zin is PMC een agile aanpak van projecten.

Het maken van een activiteitenplan tijdens de PSU 

Een activiteitenplan kent een aantal stappen:

  1. Het opstellen van de projectdefinitie. Deze is helder en scherp geformuleerd, het is voor iedereen duidelijk wat er bedoeld wordt. Datzelfde geldt voor de omschrijvingen van de deelresultaten en de afbakening.
  2. Het maken van een groslijst van alle activiteiten die nodig zijn om tot de gewenste deelresultaten te komen leiden. Het hele team werkt hieraan mee. Het gaat van fijn naar grof: de eerstkomende periode is meer gedetailleerd dan de periode daarna, die mag wat globaler.
  3. Uitwerken tot overzicht in lagen. De deelresultaten staan bovenaan, daaronder alle benodigde hoofdactiviteiten, weer daaronder de activiteiten per hoofdactiviteit, etc. Zie figuur 1.
  4. De laatste stap: ieder teamlid geeft aan voor welke activiteiten hij/zij verantwoordelijkheid wil nemen.

Nu staat er een stevige en gedeelde structuur, die de basis voor de planning, de begroting, het kwaliteitsplan en de organisatie van het project vormt.

De kern van een goede planning

In tegenstelling tot het activiteitenplan, draait het bij de planning volledig om tijd. Een goede planning van een project bevat daarom:

  • De startdata en de beoogde opleverdata van alle deelresultaten en van het project zelf.
  • Een volledig overzicht van alle activiteiten, in volgorde van tijd, inclusief de onderlinge afhankelijkheden (activiteiten a en b zijn nodig voordat c kan beginnen), en de geschatte bewerkings- en doorlooptijd* per activiteit, start- en einddata en de benodigde capaciteit van mensen en middelen.
  • De beslismomenten (go/no-go) waarop het opdrachtgevend systeem aan zet is.
  • Andere ‘mijlpalen’, zoals het afsluiten van een bepaalde deelfase, een belangrijke personele wijziging in het team of een strategisch communicatiemoment richting gebruikers.
  • Het kritieke pad: die opeenvolging van activiteiten die de doorlooptijd van het hele project bepaalt.
  • De speling in de planning, waardoor er bij problemen extra ruimte gecreëerd kan worden.
  • Alternatieve scenario’s voor het geval er zich nieuwe ontwikkelingen voordoen (zie ook risicomanagement). Maar dat hoeft alleen maar bij onzekere omstandigheden.

* De bewerkingstijd is het aantal uren, dagen of weken dat nodig is voor de uitvoering van een activiteit. De doorlooptijd is de optelsom van het aantal uren, dagen of weken beschikbaar van middelen en mensen, hun expertise etc. Oftewel de tijd die er in de agenda voor gereserveerd is. Voorbeeld: voor de aanleg van een rotonde 12.500 uur (bewerkingstijd) nodig. De afdeling Openbare Ruimte van de gemeente is daar twee maanden (doorlooptijd) mee bezig.


En hoe maak je dan die planning?

  1. Bepaal eerst periode: waar hebben we het precies over? Welke deelresultaten en periode moeten er in de planning opgenomen worden?
  2. Zet de benodigde activiteiten in de juiste volgorde. Wat moet eerst en wat doen we daarna? Hou rekening met afhankelijkheden.
  3. Bereken van elke activiteit de bewerkingstijd.
  4. Bepaal de startdatum en kijk of de mensen en middelen die nodig zijn ook daadwerkelijk beschikbaar zijn in die periode.
  5. Bepaal op basis van de vorige stappen de doorlooptijd van elke activiteit. Neem daarin altijd een ‘marge’ op: een buffer waarmee je tegenvallers tijdens de uitvoering op kunt vangen.
  6. Markeer een aantal ‘mijlpalen’ in de planning, bijvoorbeeld momenten waarop de opdrachtgever cruciale beslissingen moet nemen.
  7. Voer een risicoanalyse uit en neem de resultaten daarvan op in de planning.
  8. Bereken het ‘kritieke pad’.
  9. Vergelijk de geplande opleverdatum met de deadline van de opdrachtgever.
  10. Wordt de deadline niet gehaald, probeer dan het kritieke pad in te korten, bijvoorbeeld door het projectresultaat aan te passen, meer mensen in te zetten, activiteiten uit te besteden, etc.

Tips & Tricks

1. Teamwerk
Het opstellen van zowel het activiteitenplan als de planning is een echte teamverantwoordelijkheid. Dus niet iets om ‘alvast zelf maar even te doen’.

2. Eerst denken, dan doen
Laat de teamleden eerst voor zichzelf een lijst maken met deelresultaten en wat ze daarvoor moeten doen en nodig hebben. Dat verhoogt zowel de kwaliteit als de kwantiteit van de output.

3. Mijlpaal
Zodra de teamleden hebben aangegeven welke activiteiten uit het activiteitenplan ze voor hun verantwoordelijkheid willen nemen, hebben ze samen het project ‘in bezit genomen’. Dat is een cruciaal moment in je project, dus vier het!

4. Leren
Haal ‘lessons learned’ uit voorgaande projecten en verwerk ze in de planning. Wat loopt in onze organisatie altijd uit ten opzichte van de planning?

5. Tussentijdse evaluaties
Zorg voor scherpe tussentijdse evaluaties, zodat je steeds weet wat de werkelijke stand van zaken is.

6. Tijdig rapporteren
Rapporteer opgelopen vertragingen altijd zo snel mogelijk aan je opdrachtgever. Je haalt ze vrijwel nooit meer in en hoe eerder je het meldt, hoe meer ruimte de opdrachtgever heeft om alternatieve oplossingen te (laten) ontwikkelen.