Projectevaluatie en afronding

Het feit dat de projectresultaten opgeleverd zijn, wil niet zeggen de implementatie ervan succesvol is, laat staan dat de beoogde effecten gerealiseerd zijn. De boel moet op z’n minst goed afgerond worden. De volgende drie aspecten zorgen voor de punt achter het project: de projectevaluatie, de borging van de resultaten en het vieren van successen.

header-image

Projectevaluatie: de miskende succesfactor

De evaluatie van projecten heeft in veel organisaties een slechte naam: het kost te veel tijd, is bureaucratisch, mosterd na de maaltijd of onzinnig omdat elk project uniek is. Maar de eigenlijke boodschap is dat evaluaties beter kunnen. Een goede projectevaluatie is namelijk compact, richt zich op de essentie en stelt de juiste leervragen. Daarnaast is structureel evalueren van projecten eenvoudigweg noodzakelijk; zonder kritisch terugkijken is leren onmogelijk. En zonder te leren maak je iedere keer weer dezelfde fouten en, nog belangrijker: vergeet je om briljant gedrag te herhalen.

Waar gáát een projectevaluatie over?

Je kan niets alles evalueren. Dat is teveel werk en ook niet nodig. Maar daarom is het juist handig om tijdens de definitiefase al stil te staan bij de vraag wat je gaandeweg en aan het eind gaat evalueren, wanneer je dat doet (dus ook tussentijds ten behoeve van sturing) en hoe. Het is uiteindelijk aan de projectleider en de opdrachtgever om daarover te beslissen, maar daar leveren het team, gebruikers en andere stakeholders wel input voor.

Projecten gaan niet alleen over het creëren van resultaten, maar ook (en vaak vooral) over het realiseren van beoogde effecten. Het is daarom slim om vooraf al na te denken of en hoe je ook deze mee wil nemen in de evaluatie(s) van het project.

Hoe en wanneer evalueer je?

Vaak is de eindevaluatie niet ingepland en blijft het bij een (al dan niet vluchtig) gesprek tijdens de laatste teamvergadering: "Hoe vond jij het gaan? Goed, goed, goed.” Maar er zijn natuurlijk veel meer en betere opties. Je kunt bijvoorbeeld kiezen voor diepte-interviews met een aantal sleutelspelers als je over specifieke punten meer wilt weten. Als een breder beeld nodig is, een volautomatische enquête via SurveyMonkey inzetten. Gaan de vragen over de kwaliteit van het resultaat en de effecten ervan, dan gaat het vooral om de mening van de eindgebruikers. Sta ook stil bij de verschillende leerbehoeften van betrokkenen. Deze kunnen uiteenlopen en dat is prima. Kies samen de evaluatievragen uit: wat wil je leren en waarom? In de tool vind je een aantal hulpvragen en werkvormen die je kan toepassen. Maar hoe het ook zij: het moet wel in de planning meegenomen worden, anders schiet het er bij in!

Vergeet niet om ook al tussentijds evaluaties in te plannen. Om twee redenen: dan ligt de informatie nog vers in het geheugen en je kan op basis daarvan nog bijsturen in het project of het nieuw leven inblazen.


Rapportagevormen

En dan natuurlijk de rapportage, hoe gedegen moet die worden? Volstaat een stoplichtenrapport op hoofdlijnen of wil de opdrachtgever een uitgebreid verslag met gedetailleerde aanbevelingen? Of kan het middels een interactieve presentatie? Visuele infographics? Dat maakt nogal uit voor de te verzamelen informatie, het is dus zaak om daar vooral vooraf goed over na te denken en keuzes in te maken. Plus: niemand heeft iets aan een rapportage die in een la ligt te verstoffen. Spreek daarom ook af wiens verantwoordelijkheid het is om iets te gaan doen met de geleerde lessen (‘lessons learned’) en de vervolgacties!

Borging en overdracht

De bekende leidraad is dat de projectleider verantwoordelijk is voor het (uitvoeren van het) project, en de opdrachtgever(s) zorg draagt voor de implementatie in de lijn. Het projectresultaat is dan namelijk overgedragen aan de opdrachtgever(s) die het via de bestaande lijnen in hun organisatie laat inbedden. De lijnmanagers zijn primair verantwoordelijk voor de invoering van de resultaten in hun organisatie(onderdeel). Dit valt namelijk buiten de verantwoordelijkheid (en invloed) van de projectleider en diens projectteam. Het is een bekende valkuil dat projectleider en hun projectteam tot ver over de oplevering van het projectresultaat heen vaak verantwoordelijk wordt geacht voor de verdere borging. Dat zorgt er nogal eens voor dat veel projecten niet worden opgevolgd door een goede implementatie. Hier is namelijk bewuste sturing voor nodig en die ontbreekt nog weleens. Natuurlijk is een deel nazorg vanuit het projectteam en projectleider wel zinvol maar zorg ervoor dat het begrensd is.

Voor een goede borging is het handig om:

  • de betrokken lijnmanagers het projectcontract te laten ondertekenen. Ze weten dan gelijk waaraan ze zich committeren, namelijk de borging en implementatie van het projectresultaat.
  • eindgebruikers te laten meedenken over kwaliteitscriteria van de op te leveren resultaten. Deze moeten dan wel tijdens en bij oplevering van het project getoetst worden.
  • in de projectdefinitie een aantal deelresultaten op te nemen die de implementatie vergemakkelijken, zoals bijvoorbeeld dat je met de lijn samen een implementatieplan maakt.
  • goed af te stemmen wat in de afrondingsfase wel en niet verwacht kan worden van de projectleider en diens team.
  • zowel projectleiders als lijnmanagers te beoordelen op (hun aandeel in) een succesvolle invoering. Kijken of ze daadwerkelijk iets met de (borging van) resultaten hebben gedaan.
  • ook de implementatie mee te nemen in de evaluatie.

Let op: Het moet voor iedereen duidelijk zijn wanneer het project klaar is. Niet dat er nog mensen half mee bezig zijn, maar dat alle betrokkenen weten: de resultaten zijn overgedragen en worden nu, door een ander, geïmplementeerd.


Afscheid: het vieren van de successen

De afronding van een project is tegelijkertijd het einde van het bestaan van het, per definitie tijdelijke, projectteam. Goed afscheid nemen hoort daarbij. Hoe fijn is het om de successen te vieren en stil te staan bij alles wat er bereikt is in plaats van een project(team) dat als een nachtkaars uit gaat. Rituelen, zoals samen gaan eten en daarbij anekdotes uitwisselen, helpen daar bij.

Helemaal als je lang samen hebt gewerkt en een groot deel van je tijd in het project hebt gestoken vraagt de overgang naar ‘regulier of opvolgend’ werk extra aandacht. Nieuwe werkzaamheden vinden en/of oude oppakken; beide zijn vaak niet vanzelfsprekend. Het is belangrijk om ook op dit vlak de losse eindjes af te hechten en zo alle ruimte te maken voor nieuwe initiatieven.

Tips & Tricks

1. Evalueer meermalen en gericht
Zeker tussentijdse evaluaties zijn gefocust en per definitie niet eenmalig. Bepaal daarom van tevoren met een aantal stakeholders welke aspecten geëvalueerd worden en hoe vaak, wanneer en hoe. Zo richt je de energie, krijg je tijdig waardevolle sturingsinformatie en voorkom je lijvige evaluatierapporten die niemand ooit leest.

2. Stimuleer als opdrachtgever het leervermogen.
Neem evaluaties op in de projectopdracht. Goed opdrachtgeverschap wil ook zeggen dat de projectleider uitgedaagd wordt te leren van een project. Dit kan door lessen uit eerdere projecten mee te nemen en relevante evaluaties, met specifieke vragen, expliciet als deelresultaten in het projectcontract op te nemen.

3. Zorg voor veiligheid bij evaluaties en zoek geen zondebok
Verwar een projectevaluatie niet met het zoeken naar een schuldige. Als je dat door elkaar haalt, zal je nooit de werkelijke informatie boven tafel krijgen die nodig is om ervan te kunnen leren.

4. Betrek de gebruikers bij kwaliteitscriteria en het beoordelen van resultaten
Vraag de toekomstige gebruikers vanaf het begin af aan om hun input; die is onmisbaar voor het realiseren van je beoogde effecten en voor als je de resultaten echt wilt implementeren.

5. Beleg de verantwoordelijkheid voor implementatie
Borging van projectresultaten en effecten hoort thuis in de lijn. Zorg er daarom voor dat iedereen zich daar bewust van is en dat lijnmanagers daarop aanspreekbaar zijn.