Projectenwerk valt en staat met samenwerking. De sociale en relationele aspecten binnen en rondom het project zijn daarom van groot belang. In de taal en het gedrag van bijvoorbeeld de opdrachtgever en de projectleider wordt veelal impliciet duidelijk of zij hieraan hechten. Idealiter wordt er een sfeer gecreëerd, waarbij iedereen die wil en kan bijdragen in principe welkom is, waarbij het duidelijk is dat er samen iets moois en waardevols gedaan gaat worden, en waarbij de teamprestatie veel aandacht krijgt. De andere kant geldt ook: als er een belang geschaad wordt door het project of een projectteamlid, wordt dat benoemd en besproken.
Het gaat niet alleen om de samenwerking binnen het projectteam, maar ook om de relaties met en tussen alle andere spelers die bij het project betrokken zijn. Aandacht hiervoor is binnen PMC vanzelfsprekend en wordt ook zeer serieus genomen. ‘Symboolpolitiek’, waarbij stakeholders formeel worden geraadpleegd ten behoeve van de legitimiteit van het project, maar waar vervolgens weinig met het advies gedaan wordt, komt helaas regelmatig voor.
Ook de WIJ-kant kunnen we in vieren onderverdelen:
Een team is niet vanaf de eerste dag een team; dat moet zich gaan vormen. Taken zijn goed af te spreken, maar een ‘teamgevoel’ moet ontstaan. Dat vraagt tijd, zorg en aandacht. Naast de inhoud is het nodig om te leren kijken naar de kwaliteit van het gesprek, de onderlinge relaties en ieders welbevinden. Je ontwikkelt gespreksvaardigheden om ook zaken te bespreken die op persoonlijk vlak liggen en wie weet wat minder gemakkelijk voor je zijn. Door ze te bespreken ontwikkel je jezelf en breng je het team qua functioneren verder.
Ook het ontwikkelen van de relaties tussen project en stakeholders en stakeholders onderling is een belangrijk item. Het werken op afstand, wat je steeds meer ziet, maakt het ‘verbinden’ overigens niet gemakkelijker.
In de context van een project gaat communiceren in de eerste plaats om informatie ophalen bij en verstrekken aan stakeholders. Dit met het doel om gefundeerde beslissingen te nemen. Maar het gaat ook over draagvlak creëren en behouden, respect tonen en transparant zijn. Als een stevig gesprek aan de orde is, helpt het als je het contact aangaat met een open houding, met de opvatting dat jij niet het monopolie op de waarheid hebt en de bereidheid om je standpunt bij te stellen. Daarmee houd je de communicatielijnen maximaal open.
Naast de uitwisseling met de stakeholders is tijdige, heldere en sensitieve communicatie binnen het projectteam een kritieke succesfactor. Zeker nu we steeds meer werken in hybride vormen, en elkaar nog maar beperkt fysiek ontmoeten, vraagt dat extra aandacht.
Binnen organisaties worden gedrag, principes en denkbeelden voor het grootste deel bepaald door de bestaande cultuur. Het kan gebeuren dat een project daar haaks op staat, dat de opdracht, ideeën of aanpak van het projectteam niet overeenkomen met dat wat normaal gesproken gebruikelijk is. Of dat er sprake is van een cultuurclash tussen samenwerkende organisaties. Als dit speelt, moeten opdrachtgevers en projectleiders zich hiervan bewust zijn. Het geeft hen namelijk handvatten om (onvermoede) knelpunten vlot te trekken in een project. Als projectleider kun je er daarnaast bewust voor kiezen om binnen je project een ‘eigen’ cultuur te creëren.
Samen leren in en van lopende en al afgesloten projecten hoort bij professioneel projectmanagement. Bewust leren heeft meerdere doelen: het project wordt er beter van, individuele betrokkenen komen er rijker uit en de organisatie als geheel wordt steeds succesvoller in het selecteren en realiseren van projecten. Leren kan verschillende vormen krijgen. Denk aan kennis opdoen over projectmanagement, met elkaar meelopen of -kijken, bespreken van actuele projectervaringen, het geven van feedback aan elkaar of het doen van een projectevaluatie. Samen leren vraagt wel een cultuur waarin mensen bereid zijn zich open op te stellen.
Praktische vragen aan de WIJ-kant:
