Wat is project portfoliomanagement? Een project portfolio is een groep van samenhangende projecten. Het management hiervan is in handen van de top van de organisatie. Zij identificeren, prioriteren, autoriseren, beheersen en evalueren alle projecten, die binnen de organisatie lopen. Het doel hiervan is te kijken of al die (verschillende) portfolio‘s nog in de pas lopen met de visie en de strategie van de organisatie.
Waarom is project portfoliomanagement belangrijk?
Een ambitieus bestuur of managementteam richt zich op de omgeving en de kansen die zich daarin voordoen. Het gaat daarbij niet alleen om ‘running the business’ (het uitvoeren van kerntaken), maar ook om ‘changing the business’ (het doorvoeren van innovatie- en verandertrajecten). Het hoge ambitieniveau, dan wel een ‘sense of urgency’, leidt er nog wel eens toe dat de top een groot aantal kansen en wensen de organisatie in ‘perst’ met de opdracht om er projecten van te maken. Van een bewuste selectie is dan lang niet altijd sprake. De organisatie kan dan zo overspoeld worden met opdrachten die allemaal tegelijk moeten worden uitgevoerd, wat zich uit in een (te) hoge druk. Deze overbelasting heeft een aantal ongewenste consequenties:
- Als er te veel projecten tegelijk uitgevoerd moeten worden kan dat leiden tot lange(re) doorlooptijden. En dus tot frustratie bij de opdrachtgevers, die vinden dat het allemaal niet opschiet.
- Wat je ook ziet gebeuren is dat de werkvloer dan maar zelf gaat selecteren wat wel en niet wordt opgepakt. De criteria die hieraan ten grondslag liggen, hebben
alleen niet altijd te maken met de strategische doelen van de organisatie. - Door de veelheid van projecten en het gebrek aan overzicht is het op een gegeven moment niet meer duidelijk hoeveel mensuren en geld er nou in totaal mee gemoeid is.
De oplossing: project portfoliomanagement
PPM biedt in dergelijke omstandigheden een mogelijke oplossing. Het ondersteunt de organisatiedoelstellingen met een helder proces voor:
- het selecteren van de meest relevante en urgente projecten;
- het prioriteren van opgaven, zeker waar die ‘concurrerend’ zijn;
- het toewijzen van de benodigde mensen en middelen, gegeven de beschikbare capaciteit;
- het evalueren van de voortgang van de projecten binnen de portfolio, leidend tot het opnieuw doorlopen van het proces.
De stappen in project portfoliomanagement
Succesvol PPM heeft een aantal stappen nodig:
1. Het begint met het formuleren van een gezamenlijke visie voor de organisatie: waar willen we staan over pakweg drie of vier jaar. Hoe duidelijker de visie, hoe makkelijker de rest van het PPM-traject.
2. Op basis van de visie formuleer je als bestuur de strategie waarmee die visie gerealiseerd gaat worden. Hoe ga je het doen? Visie en strategie zijn ‘leidraad en geweten’ voor het aansturen van de portfolio van projecten. Of, anders gezegd, zonder visie en strategie is PPM onmogelijk, alleen al omdat je dan geen toetsingskader hebt voor nieuwe projecten.
3. Het in kaart brengen van lopende projecten. Vaak is het verstandig om eerst ‘klein’ te beginnen: bij de projecten die afdelings-, divisie- of directie-overstijgend zijn. Per project verzamel je (voor zover bekend) gegevens als start-, beoogde en waarschijnlijke einddatum, begroting (inclusief de over- en onderschattingen), het aantal betrokken fte’s, wie de opdrachtgever en projectleider zijn, hoe de relatie is met de strategische doelen en wat de belangrijkste risico’s zijn.
4. Daarna ga je kijken naar de toetsing van de verzamelde informatie, bijvoorbeeld:
- Welke informatie er nog ontbreekt.
- Welke doelen er nog ‘open’ staan, ofwel waar nog geen project aan gekoppeld is.
- En dus welke nieuwe projecten (of andere initiatieven) er wellicht opgetuigd moeten worden.
- Anderzijds ga je kijken of er doelen zijn die nu misschien overmatig bediend worden; zijn de beschikbare middelen adequaat gealloceerd?
- En is er nog voldoende ruimte voor eventuele nieuwe trajecten?
- Hoe staat het met de druk op de organisatie?
5. Als laatste beoordeel je nieuwe projectvoorstellen, daarbij is zowel relevantie als urgentie van belang. Dat wil zeggen dat een voorstel éérst moet worden goedgekeurd, voordat er tijd en geld aan wordt besteed.
Nu er goed overzicht is van alle lopende projecten en daarmee van capaciteit en geld, is het makkelijker om te zien of er ruimte is voor een nieuw initiatief. Zo niet, dan moet er geprioriteerd worden.
Let op: PPM zorgt ervoor dat aanzienlijk méér projecten op tijd en binnen budget worden afgerond, die ook nog zichtbaar bijdragen aan de geformuleerde visie en strategische doelstellingen van de organisatie. Maar een belangrijke voorwaarde (en soms ook het effect ervan) is dat ook het opdrachtgeverschap professioneler wordt aangepakt. Project portfoliomanagement zorgt voor minder projecten per opdrachtgever, maar het vereist wel diens actieve betrokkenheid bij ieder project. Opdrachtgeverschap is dan ook een belangrijk thema in het gesprek dat Phaos organiseerde met enkele klanten over de implementatie en de opbrengsten van PPM.
Bekijk het gesprek op Youtube.
In de praktijk: Want tussen droom en daad staan wetten in de weg en praktische bezwaren
Het was een spannende sessie. De directie van een grote zorginstelling, aangevuld met een aantal lijnmanagers en trekkers van vernieuwingsprogramma’s, had een eerste sessie rond PPM georganiseerd. De voorbereiding was zorgvuldig geweest. De directie wist en was ervan overtuigd dat er geprioriteerd zou moeten worden en had ook een voorzet gegeven op basis van welke criteria ze dat wilde gaan doen. De programmaleiders hadden informatie rondgestuurd en korte pitches voorbereid over de omvang en noodzaak van hun programma’s, inclusief het beslag op de financiële middelen. De directeur Financiën zat er geharnast in: de komende jaren was er slechts krimp te verwachten, dus er moest worden gesneden in al die dure plannen.De begeleidende interne adviseur had uitgerekend hoeveel budget er nodig zou zijn voor projecten in het kader van verandertrajecten (‘changing te business’) en voor projecten direct gekoppeld aan de kernactiviteiten (‘running the business’). Hij had, in overleg met de directeur Financiën, ook een voorstel gemaakt omtrent het budget dat beschikbaar zou kunnen zijn voor beide categorieën.
Met de pitch van de programmaleider Zorgvernieuwing liep het mis. Zij had inmiddels zoveel in gang gezet en zoveel gepland aan ‘absoluut noodzakelijke’ vernieuwingstrajecten, dat er voor niemand anders nog iets overbleef. In de cultuur van de organisatie was er geen enkele ruimte voor een rationele discussie over voors en tegens van verschillende opties, over prioriteren, uitstellen, afslanken of uitruilen. Integendeel, de emoties liepen al snel hoog op en de impasse was compleet.
Binnen de kortste keren waren er drie zaken duidelijk:
1. Zorgvernieuwing had zich in de loop van de jaren een onaantastbare positie verworven. In tijden van krimp of van nieuwe, hoge ambities op andere terreinen bleef het repertoire ‘dit moet voorrang hebben en nee, het kan niet anders’. Niemand durfde zich daartegen te verzetten. De macht van de cultuur.
2. Een ‘PPM-gesprek’ op directieniveau is met recht een ‘courageous conversation’ te noemen, een ‘moedig gesprek’: je weet dat het hoog nodig gevoerd moet worden, maar je weet ook dat de uitkomst onvoorspelbaar is en dat het gesprek niet straffeloos gestopt kan worden voordat het gevoerd is. In veel organisaties alle reden om er met een grote boog omheen te lopen.
3. PPM is in essentie een voorbeeld van de toepassing van het rationele paradigma op besluitvorming: je zet je besliscriteria op een rij, je verzamelt informatie, die leg je naast de criteria, je studeert op de meest optimale combinatie van projecten en je beslist conform. Dat is in de meeste organisaties niet de realiteit. Verwacht dan ook niet dat een plenair gesprek tussen ‘redelijke en intelligente mensen’ vanzelf leidt tot goede en geaccepteerde afwegingen en oplossingen. Integendeel, het betekent dat je, voorafgaand aan zo’n sessie, achter de schermen, soms heel wat voorwerk moet doen: opties verkennen, informatie delen, proefballonnen oplaten, grenzen verkennen en aangeven. Kortom: onderhandelen.
O ja, en de uitkomst bij de zorginstelling? De bestuursvoorzitter toverde een magische oplossing uit haar mouw: er waren nog wel wat externe fondsen die konden worden aangesproken om zowel zorgvernieuwing als andere trajecten door te laten gaan. En voor een volgende ronde moest het proces nog maar eens goed worden bekeken. Iedereen opgelucht!
Nou ja, voorlopig…
Voorwaarden voor succes
Het is technisch niet heel ingewikkeld om PPM succesvol te laten zijn, maar er is wel wat voor nodig:
- Commitment vanuit de top.
- Een heldere en gedragen organisatievisie en een daaruit afgeleide serie strategische doelen.
- Centrale sturing. Dit is cruciaal. PPM gaat uit van een integrale leiding vanuit de top en gaat niet samen met autonome koninkrijkjes binnen de organisatie.
- Daarmee verbonden: veiligheid. Als openheid over de status van projecten risico’s oplevert, houden mensen informatie achter. De betrouwbaarheid, actualiteit en volledigheid van de beschikbare gegevens komen zo in gevaar. Dat is dodelijk voor effectief PPM.
- Keuzes durven en willen maken over wat je wel, maar ook wat je niet (meer) doet.
- Een cultuur waarbinnen beargumenteerd ‘nee-zeggen’ wordt geaccepteerd en waarnaar gehandeld wordt.
- Een goede projectenadministratie.
- Een scherpe formulering van de beoogde effecten en achterliggende doelstellingen van projecten.
Dat is allemaal helemaal niet vanzelfsprekend. Vooral de vraag hoe en in hoeverre de PPM benadering zich verhoudt tot de bestaande (management)cultuur is soms een hele spannende. Daar waar dat niet zonder meer het geval is en ook de financiële nood niet heel hoog is, vraagt het tijd om PPM te integreren in het reguliere managementrepertoire. Een van de redenen waarom het soms enkele jaren duurt voor het zover is. Maar dan heb je wel een instrument ter beschikking waarmee je weloverwogen keuzes kan maken. Zo zorg je ervoor dat de essentiële projecten en programma’s de ruimte krijgen en op tijd en binnen budget worden afgerond!
