naar Phaos
Stakeholdermanagement

In een project werken mensen met elkaar samen: projectleiders, opdrachtgevers, teamleden, belanghebbenden en wie er nog meer bij betrokken is. Je hebt elkaars kennis nodig, mensen hebben belang bij het project of iemand moet meebeslissen. Zo met z’n allen samen kan best een complex geheel worden. Het is dan ook zaak (en beter voor het project) om te zorgen dat de onderlinge verhoudingen goed zijn, met andere woorden: dat je stakeholdermanagement op orde is.

Download als pdf
top_logo

Wie zijn dan die stakeholders?

Stakeholders zijn personen, groepen of organisaties die in positieve of negatieve zin een belang hebben bij de resultaten van het project, zoals bijvoorbeeld:

  • (eind)gebruikers (collega’s, klanten, inwoners, enzovoort);
  • opdrachtgevers, financiers, eigenaren;
  • samenwerkingspartners;
  • leveranciers;
  • (andere) overheden;
  • belangenorganisaties, media;
  • politiek (wethouders, gemeenteraadsfracties, ministers, enzovoort);
  • concurrenten;
  • projectteamleden en hun leidinggevenden.

Samen vormen zij het ‘krachtenveld’ van het project of ook wel de 'projectomgeving'.

Stakeholdermanagement in 4 stappen

Als de opgave groot is en de omgeving complex, moet er relatief veel tijd en aandacht besteed worden aan de relatie met de omgeving. Het is altijd maatwerk en je moet van tevoren goed nadenken over wie je in welke fase op welke manier betrekt bij het project. Van tevoren een plan maken, is daarom wel zo verstandig. De stappen die je hiervoor het beste kunt doorlopen zijn:
1. Bepalen van je doel
2. Analyseren en een plan maken
3. Relaties opbouwen en onderhouden
4. Aanpassen van je analyse en je plan.

We werken de stappen hierna verder uit.

1. Bepalen van je doel

Wat wil je precies bereiken? Wat is het waar je die ander(en) voor nodig hebt? Maak je doel zo helder mogelijk. Dan is het makkelijker om te zien of het gelukt is of waar je nog moet

  • We willen de best mogelijke inrichting van het nieuwe computersysteem in ons ziekenhuis (kwaliteit).
  • We willen voorkomen dat we voor verrassingen komen te staan, doordat er onverwacht bezwaren naar voren komen tijdens de bestemmingsplanprocedure (doorlooptijd).
  • We willen met alle benodigde partijen samen ervoor zorgen dat er een gezond voedselaanbod komt in sportkantines (beslissingsmacht).
  • We willen gezien worden als een partij die betrokken is bij de behoeften van onze omgeving (imago).

2. Analyseren en een plan maken

De omgeving, dat zijn de anderen. Maar hoe ziet dat eruit, wie behoren daar allemaal toe? Maak een overzicht van iedereen die op een of andere manier betrokken is bij het project of betrokken moet worden, zodat je ook daadwerkelijk het projectresultaat en de achterliggende doelen en effecten gaat halen. Bij complexe projecten kan je per stakeholder een dossier aanleggen. Daarin schets je, met behulp van de vragen in tabel 1 een beeld van diegene.

Tabel 1 Stakeholderdossier aanleggen Stakeholdermanagement Phaos op PMC online

Op basis van dit stakeholderdossier maak je een analyse. Daarvoor kan je verschillende tools gebruiken, zoals bijvoorbeeld de krachtenveldanalyse. Hierbij doe je aannames over houding, belang, invloed en gedrag. Je moet wel, want je vraagt niet alles uit. En dat is prima, zolang je je er maar bewust van bent dat het dus niet per definitie waar is wat je opschrijft. Bekijk het resultaat van je analyses zorgvuldig, leg die naast de door jou gewenste situatie en schrijf op waar de hiaten zitten. Nu kan je een plan maken om de omgeving erbij te gaan halen.

Tip 1: Maak de analyse en het daaruit voortvloeiende plan zoveel mogelijk samen met anderen (het team of samenwerkingspartners). Twee weten tenslotte meer dan een. En het belang van stakeholdermanagement en de onderlinge samenwerking wordt nog een keer extra onderstreept.

Tip 2: Denk ook na over het gebruik van social media. Zowel hoe jij het wilt inzetten als hoe andere stakeholders het mogelijk gebruiken.

3. Relaties opbouwen en onderhouden

Of je vooronderstellingen uit de vorige stap correct zijn, blijkt als je de relaties gaat opbouwen. Je gaat nu je plan ten uitvoer brengen. Dit kan uiteenlopen van incidenteel een kop koffie drinken tot bijeenkomsten organiseren met eindgebruikers en frequente sessies met een stuurgroep. Maar hoe je het ook aanpakt, je gaat altijd in gesprek en zoekt uit wat de daadwerkelijke belangen en standpunten van de verschillende partijen zijn. Als er veel betrokkenen zijn kan je werken met vertegenwoordigers van de verschillende groepen stakeholders. Maar kijk dan wel goed of iedereen vertegenwoordigd wordt en of degene met wie je spreekt voldoende zeggenschap heeft.

4. Aanpassen van je analyse en je plan
Na elk contact verandert er iets. Dit kan zo groot zijn dat je je hele projectplan en -scope moet veranderen. Of klein, maar ook dan het is verstandig om eens in de zoveel tijd een nieuwe analyse en prioriteitenlijst te maken en je stakeholdersdossiers aan te vullen waar nodig. Je kijkt wederom vanuit je vastgestelde doel of je nog op de goede weg zit. Stakeholdermanagement is een continu proces. Pas je plan daarom steeds aan en blijf kijken naar wat er in de omgeving gebeurt.

Tip 3: Om de verwachtingen over en weer helder te houden, is het belangrijk om transparant te zijn over de rol van de betreffende stakeholder en de bijbehorende verantwoordelijkheid en zeggenschap.

Wil jij meer leren over stakeholdermanagement?

Hoe betrek je stakeholders?

Je kan stakeholders op verschillende manieren betrekken, van heel beperkt (informeren) tot heel intensief (meebeslissen). Als je stakeholders intensief wilt betrekken, is het noodzakelijk hier vroeg mee te beginnen; meebeslissen is niet meer mogelijk als het project al uitgevoerd wordt. Binnen de overheid wordt het betrekken van stakeholders participatie genoemd.

Er zijn vijf manieren om de omgeving bij je project te betrekken:

1. Informeren
Je voert het project zelf uit en deelt tussendoor en achteraf het resultaat. Met een toelichting erbij natuurlijk. En je geeft ruimte om vragen te stellen. Dit doe je in de uitvoerings- en afrondingsfase.

2. Raadplegen
Lopende het project vraag je om de mening en wil je graag suggesties van de gebruiker over een specifiek onderdeel. Dit doe je meestal met behulp van gesloten vragen of door gebruikers iets te laten testen. Zo leer je al doende en komen onjuiste aannames op tijd aan het licht. Bij een nieuw computersysteem bijvoorbeeld, kan je halverwege al kijken hoe het gebruikt wordt.

3. Adviseren
Gebruikers denken in de initiatief- en definitiefase al mee over de projectopdracht. Ze komen met mogelijke problemen, oplossingen en/of randvoorwaarden. Ze geven aan wat volgens hen de slagingskansen zijn en delen hun eventuele zorgen. Tijdens of aan het eind van het project kunnen zij testen en beoordelen of het geleverde resultaat voldoet aan de gestelde randvoorwaarden.

4. Coproductie
Bij coproductie voer je het project samen uit op basis van gelijkwaardigheid. Gebruikers vormen dan het projectteam of maken er ten minste onderdeel van uit. Ze dragen (mede) de verantwoordelijkheid voor het realiseren van het eindresultaat en beslissen (mee) over de aanpak. Zij zijn er vanaf de PSU bij.

5. Meebeslissen
In dit geval beslis je samen of het project er überhaupt komt, wat de opdracht is, of het resultaat klopt met de afspraken en of het project eventueel gewijzigd of gestopt moet worden. Deze vorm van samenwerking vraagt veel van alle partijen. Een onafhankelijke facilitator of procesbegeleider kan dan uitkomst bieden. Meebeslissen start al in de initiatieffase.

De verschillende manieren om stakeholders bij je project betrekken, zijn een-op-een te koppelen aan de rollen die te onderscheiden zijn in een project (zie ook Projectorganisatie). Wat we daarmee bedoelen, zie je in de volgende tabel en figuur.

 

 

 

“Naar de buitenwereld toe, bijvoorbeeld naar stakeholders zoals burgers, is het belangrijk om goed te communiceren over welke mate van inspraak er is.”

Frida Hansum Lees meer over het belang van communicatie.
0Fotosessie voor Phaos in juli 20022 17 Frida klein

Een bijzondere rol voor gebruikers

Of een project een succes is ja of nee, hangt sterk af van de mate waarin (eind)gebruikers het resultaat omarmen. Het is daarom belangrijk om vooraf goed te weten waar zij behoefte aan hebben. Gelukkig worden gebruikers steeds vaker en eerder bij projecten betrokken en wordt hen om feedback gevraagd. Dit heeft meerdere voordelen:

  • Het resultaat wordt er beter van.
  • ‘Onjuiste aannames’ worden sneller ontdekt. Dat scheelt een hoop tijd en geld.
  • Gebruikers voelen zich serieus genomen en vinden het vaak leuk om te doen, wat weer goed is voor het project.
  • Feedback in een vroeg stadium is minder ‘pijnlijk’. Omdat je zelf ook nog niet alles hebt uitgedacht en nog geen expert bent of hoeft te zijn, sta je (nog) meer open voor ideeën van anderen. Feedback wordt daardoor ervaren als hulp in plaats van als commentaar op jouw denk- of maakproces.
Feedback vragen is spannend. Het vergt lef om je kwetsbaar op te stellen. Het is niet voor niets een menselijke neiging om eerst alles zelf uit te willen dokteren, om pas in een (te) laat stadium feedback te vragen.

Prototypes

Een gemakkelijke manier om feedback te vragen, is het maken van een prototype. Een prototype is een eerste model van je (deel)resultaat; het moet nog niet mooi of af zijn! Het enige dat het moet doen, is het weergeven van de werking en de essentie van je idee. Details laat je achterwege. Het is vooral belangrijk dat het beeldend en zichtbaar is, zodat mensen zich er echt iets bij voor kunnen stellen. Afhankelijk van wat je wilt weten en het stadium waarin je je bevindt, kies je het materiaal voor je prototype. Dat kan bijvoorbeeld een tekening zijn, een inhoudsopgave, een versie van papier en plakband, een stripverhaal, een maquette of video van de nagespeelde nieuwe situatie. Je kan zelfs verschillende opties naast elkaar laten zien. Vervolgens ga je gericht vragen stellen over dat wat je wilt toetsten.

Kunnen we dit wel maken? | IN DE PRAKTIJK

Wat was de situatie?
Een projectteam van een groot opleidingsinstituut was bezig een nieuwe communicatietraining te ontwikkelen en in de markt te zetten. Voor het eerst besloten ze niet alles zelf te verzinnen, maar ontwikkelden ze prototypes en vroegen (potentiële) klanten om hun mening. Spannend omdat het tegen de cultuur van het instituut inging: die had kwaliteit hoog in het vaandel staan en vond broddelwerk (en dus wellicht werken met prototypes) ‘onacceptabel’. Wat zouden die klanten, en de organisatie, wel niet denken als ze met dit soort vragen kwamen? De projectleider had er dagen buikpijn van, maar zette door.

Wat was het inzicht?
Er werd begonnen met interviews met oud-deelnemers. Daaruit bleek dat de duur van de training goed was, alleen dat er te lang stil werd gestaan bij alle details van de theorie. Gelukkig hadden ze hun eerste eigen plan ‘de opleiding inkorten’ niet direct uitgevoerd. Het eerste succes was al geboekt. Ook de testrondes met de prototypes van de training werkten goed. Klanten mochten in ronde 1 reageren op het draaiboek van de training en in ronde 2 werden nieuwe oefeningen (verkort) getest op interactie en plezier. De klanten vonden het leuk en leerzaam en voelden zich vereerd dat ze mee mochten denken.

Wat leverde het op?
Door de testsessies veranderde de nieuwe opleiding aanzienlijk op een aantal punten. En het projectteam was blij dat ze nog geen ontwerper hadden ingehuurd voor het nieuwe kaartspel dat in de testronde sneuvelde!

De dialoog

Hoe meer stakeholders erbij betrokken zijn en hoe complexer de opgave is, hoe groter de kans op tegengestelde belangen. Om een project te laten slagen, zullen meningsverschillen overbrugd moeten worden. Bij onderhandelingen hierover zijn twee uitersten te zien:

1. De discussie of het debat
Dit is gericht op winnen en er zelf zo goed mogelijk uit komen. Je houdt hier vooral je eigen standpunt voor ogen, zoekt naar het ongelijk van de ander en probeert diegene te overtuigen van jouw gelijk. Je gaat de confrontatie niet uit de weg. Macht speelt vaak een doorslaggevende rol in de uitkomst. In uiterste gevallen velt een derde partij, de rechter, een oordeel over wie gelijk heeft. Door je te fixeren op standpunten loop je het risico te verliezen.

2. De dialoog
Hierbij gaat het om win-win en samenwerken. Op basis van gelijkwaardigheid en nieuwsgierigheid zoek je samen naar oplossingen. Het uitgangpunt is om íeders belangen zoveel mogelijk te dienen. Dat kost tijd. Je moet de verschillende belangen achterhalen, bespreken en waar mogelijk met elkaar verzoenen. Met een dialoog kom je uiteindelijk verder, omdat ieders belang serieus genomen wordt. Deze aanpak past ook meer bij Projectmatig Creëren, waarin gelijkwaardigheid en commitment centraal staan. Zeker bij complexe opgaven met veel belangen is de dialoog aan te raden om verliezers en frustratie te voorkomen.

Voor een dialoog is het wel nodig dat iedereen daarvoor openstaat. Het vraagt transparantie en een nieuwsgierige houding. Je moet oprecht willen weten wat er voor de ander belangrijk is. Doe je dat niet, dan voelt de ander zich niet gehoord. Daarnaast moet je je eigen belangen inzichtelijk maken en je kennis delen. Een goede relatie en vertrouwen zijn nodig om dit te laten slagen. Als een van de partijen daar niet voor open staat, blijft de discussie als enige mogelijkheid over.

Bijzondere rollen
Stakeholdermanagement kan door de projectleider uitgevoerd worden of het wordt onder de teamleden verdeeld. Bij hele grote projecten kan stakeholdermanagement ook ondergebracht worden bij een speciaal hiervoor aangewezen persoon, de omgevingsmanager, of bij een deelprojectteam. Dat zie je veel bij infrastructurele projecten.

Als je zelf in het project een duidelijk inhoudelijk belang hebt, kan het slim zijn om een onafhankelijke facilitator of procesbegeleider in de arm te nemen. Deze is alleen verantwoordelijk voor het proces en het begeleiden van gesprekken en heeft zelf geen inhoudelijke belangen. Voor het succesvol inzetten van een facilitator moeten alle betrokken partijen vertrouwen in diegene hebben. En in diens onafhankelijkheid. Dat voorkomt ‘gedoe’ en impasses.

Standpunten en belangen

De begrippen ‘standpunt’ en ‘belang’ worden in het dagelijks leven veel door elkaar gebruikt. In de context van stakeholdermanagement is het goed om onderscheid te maken (tabel 3).

Iemand kan verschillende soorten belangen hebben (zie afbeelding). Ze kunnen allemaal tegelijk naast elkaar bestaan en soms zelfs strijdig zijn. En ze zijn allemaal belangrijk.

Zeker in een dialoog, waar de persoonlijke belangen even legitiem zijn als de maatschappelijke.

Drie verschillende werkelijkheden in politieke omgevingen

In een politieke omgeving hebben verschillende stakeholders een verschillend perspectief op de werkelijkheid:

1. Het politieke perspectief
Het draait om machtsverhoudingen, de hoeveelheid invloed die je hebt en het gelijk dat je krijgt. Je maakt gebruik van machtsbronnen als status, kracht, legitimiteit (hoeveelheid zetels) en kennis.

2. Het ambtelijke perspectief
Hier gaat het om de inhoudelijk kloppende besluiten en ratio. Je maakt gebruik van feiten, kennis en informatie.

3. Het maatschappelijk perspectief
Nu zijn het de belangen en emoties en het voor- of nadeel dat je hebt van een project als individu of groep. Betrokkenen willen erkenning.

Iedereen kijkt, oordeelt en handelt vanuit zijn eigen perspectief, wees je daar bewust van. Als je kijkt vanuit het gezichtspunt van de ander, krijg je vaak meer voor elkaar.

Balkon op het zuiden en een speelterrein | IN DE PRAKTIJK

Wat was de situatie?
Een projectontwikkelaar had een in zijn ogen schitterend plan ingediend bij de gemeente om een appartementencomplex van vijf verdiepingen te bouwen op het terrein van de voormalige autogarage. De gemeente was blij met deze kans om nieuwe woningen te realiseren, maar omwonenden waren faliekant tegen en boos dat ze niet betrokken waren bij de plannen. Hun standpunt was dat het gebouw te hoog en te lelijk was en dat de straat onleefbaar werd. Dit kon flinke gevolgen hebben voor de bestemmingsplanprocedure.

Wat was het inzicht?
De gemeente besloot, als relatief neutrale partij, een dialoogbijeenkomst te organiseren om te onderzoeken waar de pijn en de belangen van de bewoners zaten. Tijdens de avond was het thema: “Wat is voor jou belangrijk om fijn te kunnen wonen in de Kerkstraat?” In kleine groepen werden gesprekken gevoerd en kwam achterliggend zeer op tafel. Een aantal bewoners was bang dat ze de privacy in hun tuinen kwijt zouden raken. Zeker vanaf de balkons op de vierde en vijfde verdieping zou er veel inkijk zijn. Twee anderen vertelden dat hun kinderen graag speelden op het braakliggende terrein en dat dat nu zou verdwijnen.

Wat leverde het op?
Door de open sfeer van de gesprekken voelden de bewoners zich langzaam weer serieus genomen. Eén bewoner kreeg zelfs over zijn lippen dat hij ook begreep dat het voor de stad belangrijk was dat er nieuwe woningen in de wijk kwamen en dat de projectontwikkelaar er wel geld aan moest kunnen verdienen. Het plan werd zo aangepast dat er ook rekening gehouden werd met de belangen van omwonenden. De balkons werden verplaatst en bovendien beloofde de gemeente een nieuw ruig speelterrein aan te leggen verderop in de wijk.

Mutual Gains Approach

Mutual Gains Approach (MGA) is een consensusbenadering, die ontwikkeld is op Harvard/MIT en die uitgaat van het creëren van begrip voor elkaars belangen. Het integreert de dialoog volledig in de projecten stakeholdermanagementstrategie in plaats van alleen in te zetten op het moment dat er een (minder groot) meningsverschil beslecht moet worden.

Met MGA start je vanaf het allereerste begin de dialoog op. Het begint met een initiatiefnemer die, onder leiding van een onafhankelijke procesbegeleider, alle stakeholders bij elkaar brengt. Eerst wordt gekeken of iedereen het project door middel van dialoog (en met deze procesbegeleider) aan wil pakken. Daarna onderzoek je samen elkaars belangen. Pas dan wordt gezamenlijk de opdracht bepaald.

De opdracht wordt hierdoor vaak groter dan de initiatiefnemer in eerste instantie had bedacht. Dit wordt ‘het vergroten van de taart’ genoemd. Hierdoor kan je vaak meer belangen dienen en ontstaat er ook meer ruimte voor (meer verschillende) oplossingen. Uiteindelijk zoek je samen naar de beste oplossing, eentje waar iedereen achter kan staan en die zoveel mogelijk belangen dient.

Deze aanpak is eerder een proces- dan een projectaanpak (zie ook Kiezen voor een projectaanpak). Er is hierbij zoals gezegd een belangrijke rol weggelegd voor een procesbegeleider/facilitator.

 

Bronvermeldingen
Bos, J. Loon, A. van, Licht, H. Programmatisch Creëren. 2013. Scriptum.
Stamsnijder, P. Stakeholdermanagement. Start met wie. 2016. Boom uitgevers.
In de pas, uit de pas. Over de dynamiek van politiek-ambtelijke samenwerking. 2015. ARDIS.