naar Phaos
Teamontwikkeling

Een goed functionerend projectteam is belangrijk voor het slagen van een project. Het leidt tot focus, tempo en werkplezier. Het vraagt wel tijd en aandacht om met elkaar een team te smeden, waarin iedereen tot zijn recht komt en de samenwerking zo optimaal mogelijk verloopt. Hier zijn geen pasklare stappenplannen voor. Daarvoor hebben mensen en groepsprocessen een te eigen karakter.
Hier reiken we een paar theorieën en handvatten aan die je op weg kunnen helpen.

Download als pdf
top_logo

Waar gaat teamontwikkeling eigenlijk over? Waarom iemand in een team zit, is meestal wel duidelijk. Daar wordt tijdens de samenstelling van het team immers goed over nagedacht. Op het moment dat een team is samengesteld, is er echter wel een groep, maar nog geen team. Er is vooral sprake van losse individuen. De volgende stap is deze groep om te smeden tot een hecht team.

Teamontwikkeling is het proces waarbij een team er bewust naar streeft om geleidelijk aan steeds beter op elkaar ingespeeld te raken voor het werk dat ze samen te doen hebben. Dit voor elkaar krijgen vraagt dat je in je team niet alleen aandacht hebt voor het ‘wat’ van het project, maar ook voor het ‘hoe’. Je beantwoordt bij aanvang van een project, bijvoorbeeld tijdens de PSU, samen de vraag wat de beste manier van samenwerken is voor dit specifieke project en/of voor deze fase van het project. Dit streefbeeld houd je vervolgens voortdurend voor ogen. Samen kijk je regelmatig of de samenwerking nog overeenkomt met de wensen, of deze effectief is en plezierig verloopt. Je maakt het bespreekbaar als het ergens schuurt of als er iets in de weg zit, waardoor een teamlid zijn werk minder goed kan doen. En je bedenkt manieren om zaken die vast dreigen te lopen weer vlot te trekken. Zo leer je met elkaar, pas je werkwijzen aan en ontwikkel je je steeds verder als team.

Het hele team is verantwoordelijk voor de teamontwikkeling, niet alleen de projectleider. Ieder teamlid heeft baat bij een soepele samenwerking. Je bent immers samen verantwoordelijk voor het bereiken van het resultaat en problemen op dit vlak los je dus ook samen op.

Aandacht voor de ontwikkeling van het projectteam is een cruciaal onderdeel van werken in projecten. Hoe serieuzer je er aandacht aan besteedt, hoe meer je het functioneren van het team, en als gevolg daarvan de kwaliteit van het te bereiken resultaat, op een hoger plan brengt. Dit vraagt iets meer dan een etentje of samen gezellig een borrel drinken. Soms moet je er echt even goed voor gaan zitten.

Breder dan de ideale samenwerking tussen individuele kwaliteiten

Bij teamontwikkeling denken mensen vaak dat dit thema met name gaat over het bespreken van individuele kwaliteiten en over hoe verschillende werkstijlen elkaar kunnen aanvullen en versterken. Dit aspect is zeker een onderdeel van de ontwikkeling van een team. Ruis op de lijn wordt echter ook vaak veroorzaakt door andere redenen dan een(tijdelijke) mismatch van persoonlijke gedragsvoorkeuren.

Kijk bijvoorbeeld eens naar de onderstaande vragen:

  • Hebben je teamleden hetzelfde beeld van de opdracht (ZIJ-kant)?
  • Zitten de teamleden met eenzelfde bevlogenheid in de wedstrijd (IK-kant)?
  • Zijn de spelregels voor de manier van samenwerken voor iedereen helder (WIJ-kant)?
  • Is de manier waarop de werkzaamheden zijn georganiseerd optimaal (HET-kant)?

Is je antwoord op een van deze vragen ‘nee’, dan ligt daar mogelijk een passender aanknopingspunt om gedoe in de samenwerking weer vlot te trekken. Soms kan juist een andere verdeling van taken, een nieuwe opzet van het teamoverleg of het gelijkschakelen van beelden over het projectresultaat een veel effectievere manier zijn dan een gesprek over de verschillende kwaliteiten.
 

Kenmerken van een topteam
Aan de hand van de lemniscaat van PMC kun je met elkaar bespreken op welke vlakken en waarom het in het team lekker loopt en waar het schuurt. De (door)ontwikkeling van het team gaat niet per definitie alleen over de WIJ-en IK-kant!

 

Meer weten over ons aanbod voor teamontwikkeling?

Gedoe zal er altijd zijn, ga het aan!

In projectteams doen zich altijd zaken voor die gedoe in de samenwerking kunnen veroorzaken. Bijvoorbeeld:

  • Er worden nieuwe wensen aan het project toegevoegd.
  • Er komt een nieuwe opdrachtgever.
  • Sturingslijnen blijken onhelder.
  • Teamleden hebben overvolle agenda’s, omdat ze ook andere taken hebben buiten het project.
  • Verantwoordelijkheden of taken wijzigen (ongemerkt).
  • Er wordt op verschillende locaties en/of online gewerkt.
  • Enzovoort.

Eer je het in de gaten hebt, ontstaan er in het team ergernissen die een eigen leven gaan leiden.
Deze ergernissen kunnen de samenwerking, die juist zo nodig is, stevig in de weg zitten. Kortom, er ontstaat gedoe.

Juist dan is het de uitdaging om het gedoe samen onder ogen te zien. En er in elk geval niet vanuit te gaan dat het zichzelf wel oplost. Dit betekent dat je samen het gesprek aangaat en met elkaar de tijd neemt om verschillende ervaringen en inzichten bij elkaar te leggen. Om te bekijken wat deze betekenen voor de samenwerking. Waar nodig maak je nieuwe afspraken.

Phaos De lemniscaat met kenmerken van een topteam PMC online

Dit klinkt makkelijker dan het vaak is of althans wordt gevoeld. We zijn nu eenmaal veel vertrouwder met gesprekken over de inhoud. Zodra het gesprek over ons gedrag gaat of over wie we zijn, worden we wat voorzichtiger. Dit voelt immers kwetsbaar. Tegelijkertijd kan een zekere mate van openheid op het persoonlijke vlak juist gedoe in het team doorbreken. Veel beter zelfs, dan een ogenschijnlijk veilig gesprek over bijvoorbeeld een betere planning of over de rol van de opdrachtgever. Hoewel nuttig, kan een gesprek over dit soort zaken ook maken dat de echte irritaties op de onderstroom blijven sluimeren.

Lencioni’s vijf frustraties van teamwork

Soms merk je dat er gedoe is in je team, maar weet je niet precies wat een goede ingang is om zaken weer op de rit te zetten. Lencioni onderzocht wat er nodig is om een team vanuit een gezamenlijke bereidheid en verantwoordelijkheid succesvol aan dezelfde resultaten te laten werken. Het zijn precies deze termen die ook binnen PMC veel aandacht krijgen. Het verhaal van Lencioni onderstreept onze opvatting dat je onderling gedoe met een open houding samen aan moet gaan. Om die reden gaan we er hier kort op in.

In zijn boek benoemt Lencioni vijf gedragingen in teams die voor veel mensen die in teams werken, heel herkenbaar zijn. Hij beschrijft hoe deze gedragingen elkaar beïnvloeden, een soort van ‘van het een, komt het ander’. Hij verbeeldt ze in de vorm van een piramide, waarbij de onderste laag steeds een opstap vormt voor de laag daarna.

Bij ‘succesteams’ werkt dat als volgt:Bij ‘succesteams’ werkt dat als volgt:

  1. Het onderling vertrouwen tussen de teamleden is groot, net als de bereidheid om zich kwetsbaar op te stellen. Men respecteert elkaar en er wordt niet op de man gespeeld.
  2. Dit vertrouwen maakt dat men openlijk met elkaar het inhoudelijk conflict kan aangaan, met als doel om alle informatie boven tafel te krijgen die nodig is voor het best mogelijke besluit. Discussies zijn immers niet gericht op de persoon.
  3. Omdat men zich in de uitwisseling gehoord weet en de besluitvorming open heeft plaatsgevonden, kan men zich aan de genomen besluiten committeren. Men is betrokken op de richting en de keuzes.
  4. Vanuit dit commitment nemen de teamleden hun verantwoordelijkheid. Zij houden elkaar bij de les bij het realiseren van de afspraken. De lat ligt hoog voor zichzelf en naar elkaar.
  5. Het teamresultaat is leidend, de teamleden waarderen elkaar expliciet op ieders bijdrage en vieren samen de teamresultaten.

Bij ‘probleemgroepen’ is het omgekeerde aan de hand:

  1. Er is gebrek aan onderling vertrouwen. Men houdt zich op de vlakte, spreekt zich niet echt uit, stelt zich onkwetsbaar op.
  2. Men gaat confrontaties en conflicten uit de weg, uit angst om ‘aangevallen’ te worden. Er vindt geen open of gelijkwaardige uitwisseling van informatie plaats, discussies blijven oppervlakkig. Het ontbreken van stevige discussies lijkt op harmonie, maar deze is maar schijn. Onderhuids speelt er van alles.
  3. Omdat men zaken niet op het scherpst van de snede bespreekt, blijft het bij algemene termen. Besluiten die worden genomen zijn vaak gebaseerd op het maximaal haalbare (consensus) en zijn daarom vaag. Dit vertaalt zich direct in de mate van betrokkenheid.
  4. Verantwoordelijkheden worden ontlopen, maar men spreekt elkaar daar niet op aan.
  5. Niet helder is namelijk waarop men elkaar mag aanspreken. Bovendien is het elkaar aanspreken veel te spannend. De standaard voor het nemen van verantwoordelijkheid ligt laag.
  6. Ieders aandacht is er vooral op gericht het eigen werk zo goed mogelijk te doen. Individuele status en ego zijn belangrijker dan het behalen van het teamresultaat.

Dé basis in het model van Lencioni is het streven naar onderling vertrouwen en veiligheid in je team. Dit kan op verschillende manieren bereikt worden (zie ook het hiervoor beschreven lemniscaat). Denk bijvoorbeeld aan:

  • Elkaars achtergronden leren kennen, elkaars kwaliteiten in en bijdrage aan het team bespreken (bijvoorbeeld met hulp van Insights Discovery® of het Kernkwadrant®).
  • Samen spelregels bedenken en vastleggen voor het kunnen voeren van het goede (moedige) gesprek. Bespreken hoe je elkaar bij de les houdt op de momenten dat het spannend wordt.
  • Heldere procedures hebben voor de manier van besluitvorming, voor de situaties waarin je het niet allemaal met elkaar eens bent. Doe dat van tevoren!
  • Definiëren van een aantal gezamenlijke waarden die leidraad en kompas zijn voor het gedrag in het team.
  • Werken met een duidelijke besluitenlijst met scherpe acties, deadlines en verantwoordelijken.
  • Regelmatige voortgangsbesprekingen hebben waarin ieders bijdrage wordt belicht.
  • Heb focus op de teamresultaten. Maak vorderingen letterlijk zichtbaar, bijvoorbeeld met een planbord of een thermometer.
  • Bedenk samen een variatie aan teambeloningen. Vier tussentijdse successen!

Welke keuze je maakt is altijd maatwerk, passend bij wat er speelt in je team. Sommige zaken kan een team zelfstandig oppakken, in sommige situaties kan een externe gespreksbegeleider behulpzaam zijn voor het voeren van een open gesprek.

 

10 tips voor de ontwikkeling van virtuele projectteams

Online samenwerken is niet meer uit onze maatschappij weg te denken. Meer projecten dan ooit worden gerealiseerd in virtuele projectteams. De kern daarvan is dat de teamleden elkaar niet meer of slechts sporadisch in levenden lijve ontmoeten, maar wel van elkaar afhankelijk zijn om een resultaat te behalen.

Deze vorm van samenwerken op fysieke afstand vraagt om nog meer aandacht voor het goed opgelijnd zijn van het team. En dus van de teamontwikkeling. Hier zijn tien praktische tips die in het bijzonder van toepassing zijn op virtuele teams.

1. Yes we can! Cruciaal, ook voor een virtueel team, is en blijft het geloof in een gedeelde missie en het commitment van allen om samen de beoogde resultaten te realiseren. Zorg daarom ook dan voor een inspirerende projectstart-up (PSU).

2. 'All you need is love!' Elk team gedijt bij onderling vertrouwen, respect, humor en gemak in de omgang. Die zijn een stuk minder vanzelfsprekend als de teamleden zich op verschillende locaties bevinden en vooral online in gesprek zijn. Investeer in persoonlijke kennismaking. Wees extra alert op subtiele signalen over onderlinge spanningen of verminderde motivatie. Reageer onmiddellijk, direct en persoonlijk.

3. Zorg voor een veilige en gebruiksvriendelijke virtuele projectomgeving. Wees niet te snel tevreden: hoe meer je via de techniek moet doen, hoe meer je je gaat ergeren aan de tekortkomingen daarvan!

4. Hanteer een strakke agenda, mèt koetjes en kalfjes. Een compacte, goed voorbereide en strakke agenda is een 'must' voor een productieve plenaire vergadering. Zorg in combinatie met die agenda ook voor heldere afspraken aan het eind van elke sessie. En daarnaast: regelmatig een half uur 'bijpraten' over meer persoonlijke onderwerpen kost wel tijd, maar levert ook veel op.

5. Blok gezamenlijke werksessies. Het is effectief, efficiënt en motiverend om tegelijkertijd aan het werk te zijn en tussentijds uit te wisselen. Plan bijvoorbeeld werkblokken van anderhalf of twee uur, gevolgd door een feedbackronde op het gedane werk, het aanpakken van knelpunten in de voortgang en stoom afblazen.

6. Plan op maat. Verwacht niet van jezelf of van anderen dat je even productief bent als in je 'normale' werkomgeving. Teamleden hebben verplichtingen thuis, beschikken lang niet altijd over een ideale werkplek en hebben misschien wat meer behoefte aan een praatje. Vertaal die omstandigheden formeel in een aangepaste planning, die dan wel leidraad en geweten blijft van het team.

7. Stuur de cultuur van online samenwerken. De cultuur van het team blijft bepalend voor wat er (niet) gebeurt. De projectleider heeft daarin een initiërende rol. Organiseer rond de start van je project een gesprek over de vraag 'Hoe willen we online met elkaar samenwerken en wat spreken we daarover af?'

8. Ontvang gasten. Door het wegvallen van reistijden, is het een stuk makkelijker om 'een gast in te vliegen' in een teamvergadering. Doe dat bijvoorbeeld met belangrijke spelers uit het opdrachtgevend systeem, een paar teamleden van een aanpalend project of gebruikers.

9. Evalueren blijft belangrijk. Net als in een regulier project is het zaak om regelmatig terug te kijken naar de afgelopen periode, te bespreken welke lessen zijn geleerd en hoe je dat de komende maanden in praktijk kan brengen. Klinkt logisch, maar wordt vaak vergeten.

10. Focus en speel. Misschien nog wel het belangrijkste: focus op datgene waar je invloed op hebt en experimenteer binnen dat kader met van alles en nog wat. Geen project is hetzelfde, geen team is hetzelfde, het blijft dus altijd samen zoeken naar een goede manier van werken. Hoe meer speelsheid en maatwerk je jezelf daarin toestaat, hoe groter de kans op succes!

 

Wetmatigheden in teamontwikkeling

Dat teamontwikkeling niet eenvoudig is, is je inmiddels al wel helder. Er is wel één geruststelling: in de ontwikkeling van teams zit een bepaalde mate van wetmatigheid die zich in nagenoeg elk team voordoet. De Amerikaanse sociaal psycholoog Bruce Tuckman beschreef in 1965 voor het eerst hoe teams vier fasen doorlopen om een optimaal functionerend team te worden (in 1977 voegde hij er de vijfde fase aan toe). Zijn model werd invloedrijk in de theorie van groepsontwikkeling. De fasen zijn de volgende:

 

Forming (het ontstaan van de groep)
Teamleden nemen een wat afwachtende houding aan. Zij tasten af hoe ze zich tot hun nieuwe collega’s en de opdracht verhouden. Iedereen is beleefd tegen elkaar. Er is nog niet echt sprake van een groepsgevoel; de individuele posities en rollen zijn nog niet ingenomen. Veiligheid in de groep is een belangrijk thema: ‘Hoe welkom ben ik hier?’ De neiging om naar de projectleider te kijken, die in deze fase vaak de lead neemt, is groot.

Storming (fase van conflict, macht en invloed)
Inmiddels is er wat meer grip op de opdracht. Teamleden nemen hun positie in de groep explicieter in, ten opzichte van elkaar en van de (project)leider. Wanneer ideeën van teamleden met elkaar op gespannen voet staan, leidt dit onvermijdelijk tot irritaties of zelfs tot strijd. Er ontstaan subgroepjes. Voorbeeldig leiderschap en het productief en respectvol omgaan met de verschillen, is nu van belang.

Norming (afspraken en regels)
Er komt steeds meer begrip voor elkaar. De regels en methodes van samenwerking worden bepaald. De gemeenschappelijke teamdoelen worden vastgelegd en gedeeld. De belangrijke en minder belangrijke rollen zijn gedefinieerd. Er ontstaan normen over wat wel en niet kan. De verbondenheid in het team neemt toe en de gezamenlijke verantwoordelijkheid groeit.

Performing (effectiviteit en productie)
De groep wordt of is al een team. Teamleden vullen elkaar aan. Er wordt harmonieus en creatief gewerkt aan het gemeenschappelijke teamdoel. Meningsverschillen worden besproken zonder dat ze persoonlijk worden gemaakt. Besluitvorming is effectief en transparant. De aandacht ligt bij het bereiken van het resultaat en minder bij de dynamiek in de groep. Zelforganisatie hoort in deze fase tot de mogelijkheden.

Adjourning (afscheid nemen en nazorg)

Het doel is behaald en het team gaat uit elkaar. Er is aandacht voor een goede afronding, overdracht en evaluatie. Het team neemt de tijd voor het nemen van afscheid.

Tegenwoordig worden er bij dit model kanttekeningen geplaatst bij het idee dat de fasen elkaar in een vast patroon opvolgen. In de huidige tijd hebben teams veel minder de gelegenheid om zich in alle rust zo te ontwikkelen en verloopt het proces van teamontwikkeling grilliger. Van teams wordt bijvoorbeeld verwacht dat ze meteen ‘performen’. Of regelmatige wijzigingen in de samenstelling geven teamleden het gevoel dat ze maar niet uit de fase van ‘storming’ en ‘norming’ kunnen komen. We zien dus dat de fasen overlappen of dat teams tussen de fasen heen en weer bewegen.
 
Desalniettemin biedt het model herkenning en houvast voor het (tussentijds) gesprek in het team over het onderlinge samenspel en over de mogelijkheden om eventuele stroperigheid te doorbreken.

Systeemdenken

Soms helpt geen van de hier genoemde zienswijzen of interventies je in een vastgelopen situatie. Er is van alles geprobeerd, maar de situatie blijft bestaan en lijkt eerder erger te worden. Systeemdenken kan dan een nieuw perspectief en mogelijk een antwoord bieden.


De essentie van systeemdenken is dat de focus niet gaat naar het individu, maar naar wat zich tussen individuen afspeelt. Met de bril van het systeemdenken op kijk je naar het systeem als geheel (bijvoorbeeld een team, een organisatie) en naar de patronen die daarin aanwezig zijn. De stelling is dat het gedrag van de één, per definitie gedrag oproept bij een ander. En dat dat gedrag op zijn beurt ook weer een effect op de ander. Dus ‘hoe meer de een… hoe meer de ander… hoe minder de een weer…’. Systeemdenken gaat op zoek naar welke onbewuste en onbedoelde patronen een vastzittende situatie in stand houden en verkent hoe deze patronen doorbroken kunnen worden.


In het systeemdenken heeft iedere betrokkene een aandeel in hoe de dingen gaan. Er is dan ook geen sprake van de oorzaak of de schuldige. Eerder kijken systeemdenkers naar hoe een vraagstuk van een ander, nieuw, ‘ontschuldigend’ perspectief voorzien kan worden. Door het team op een andere manier naar een vastgelopen situatie te laten kijken, kan er meer begrip ontstaan voor de situatie en voor elkaar. Teaminterventies krijgen een nieuwe betekenis, waardoor er ruimte voor verandering ontstaat.

 

In de praktijk: Vastgelopen teampatronen

Wat was het probleem?
De uitslag van een medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO) bij een directie van een ministerie gaf wederom een negatief beeld van hoe zaken in het team beleefd werden. De diverse initiatieven, die samen met het team bedacht waren om de situatie te verbeteren, leidden niet tot duurzame verandering. De leidinggevende moest het ontgelden. De prestaties waren redelijk, maar van teamspirit was geen sprake. Mensen haakten steeds meer af, gingen nog meer hun eigen gang. De leidinggevende voelde zich machteloos.

Wat is er gedaan?
Men besefte dat er onderhuids van alles speelde, dat het MTO daar uitdrukking aan gaf en dat er inmiddels een diepgaander interventie nodig was, wilde er echt verandering komen. Met alle medewerkers en een paar betrokken buitenstaanders zijn individuele gesprekken gevoerd. Daarin werd doorgevraagd op ieders waarneming, beleving en eigen handelen in de situatie. De analyse van de gesprekken bracht gezamenlijke gedragspatronen aan het licht, die in de historie van het team met veel wisselingen in de leiding, steeds bijgestelde opdrachten en onheldere onderlinge verwachtingen waren ontstaan. En er bleken ook nog steeds dingen te zijn, waar men blij mee was. Deze analyse werd met het team gedeeld.

Wat heeft dat opgeleverd?
Het besef van de teampatronen haalde het team uit de verlamming van het blijven wijzen naar oorzaken en ‘veroorzakers’. Er ontstond meer ruimte om elkaar weer als collega te zien in plaats van als karikatuur. Men realiseerde zich dat iedereen last en ook invloed had op wat er gaande was. Het was deze kleine opening die het mogelijk maakte om samen de wens uit te spreken om een nieuw hoofdstuk te beginnen. Gesteund door de directeur werd een haalbare teamopdracht geformuleerd en een paar praktische werkafspraken gemaakt. Kleine stappen, maar wel voorwaarts. Eén medewerker verliet het team voor een plek elders: er was te veel gebeurd en hij kon de energie niet meer opbrengen om mee te gaan.

 

Deze verandering komt tot stand door het experimenteren met kleine veranderstappen om te zien wat werkt en daarop bij te sturen.

Systeemdenken is geen eenvoudig perspectief. We zijn in onze maatschappij immers heel vertrouwd met het denken in oorzaak en gevolg, met zoeken naar wie fout is en wie de verantwoordelijkheid moet dragen. Het is veel makkelijker om te wijzen naar de ander, dan om te erkennen dat je zelf ook je aandeel hebt geleverd aan een ongemakkelijke situatie. Systeeminterventies vragen daarom meestal de begeleiding van een onpartijdige buitenstaander. Deze kan het team helpen om consequent op een andere manier te blijven kijken naar het systeem en de patronen waarin het team zich bevindt. Ook zonder externe begeleiding kan het overigens af en toe nuttig zijn om eens de bril van de onderlinge relaties op te zetten, in plaats van de bril van het individu. Wie weet kom je tot nieuwe inzichten.

Projectteams zijn géén zelfsturende teams

Wij komen organisaties tegen waar het werken in projecten wordt ingezet als een manier om invulling te geven aan het organisatieprincipe ‘zelfsturing’. Men zegt dan: “Wij willen dat onze mensen zelf meer verantwoordelijkheid gaan nemen voor hun werk, dus wij gaan werken in projectteams.” Wij zien echter duidelijke verschillen tussen deze manieren om het werk te organiseren. In de hierna volgende tabel zijn de kenmerken van deze teams naast elkaar gezet.

Kenmerken van zelfsturende teams versus projectteams

Het werkt dus verwarring in de hand als men projectteams zelfsturende teams noemt. Het suggereert een onafhankelijkheid van het team, die er niet is en niet kan zijn. Projectteams kunnen hooguit zelforganiserend zijn of streven naar een zo hoog mogelijke mate van zelf-organisatie. Een voorwaarde daarvoor is wel dat de organisatie deze zelforganisatie ook ‘toestaat’. Dat kan zij bijvoorbeeld doen door het projectteam als collectief aan te spreken en zo de teamverantwoordelijkheid te benadrukken. Of door projectteamleden niet voortdurend te verleiden tot niet-projectgerelateerde zaken. Een zeker zo belangrijke voorwaarde betreft de mate waarin persoonlijk leiderschap in het team aanwezig en ontwikkeld is: om als team effectief en zelfstandig het werk te kunnen, moeten alle teamleden over een fikse dosis taakvolwassenheid, maar ook sociale en emotionele volwassenheid beschikken.

Je kunt op veel manieren, met hulp van modellen of werkvormen, de ontwikkeling van je team naar een (steeds) hoger plan tillen. Blijf daarvoor breder kijken dan alleen naar de inhoud van het werk. Neem samen de verantwoordelijkheid voor de samenwerking in het team en stuur bij op wat misschien anders kan.

Hoe stuur je de teamontwikkeling de goede kant op?

Met teamontwikkeling ben je nooit klaar. Juist door ‘verstoringen’ tijdig te benoemen en met elkaar te bespreken voorkom je dat irritaties onnodig groot worden. Nog beter is het om aan het begin van het project afspraken te maken over hoe je samen wilt omgaan met mogelijk ‘gedoe’ in de samenwerking. Daar heb je verschillende manieren voor:

  1. Bij de start van een project kan je bewust de tijd nemen om elkaar (beter) te leren kennen. Wat zijn bijvoorbeeld ieders kwaliteiten en gedragsvoorkeuren? Wat is het beeld, de ambitie en de behoefte van de verschillende teamleden bij dit project. Hoe zijn eerdere projecten verlopen? Misschien zijn er teamleden die al met elkaar hebben samengewerkt en is er nog lucht te klaren. Bespreek wat voor jou en voor jullie als team van belang is om de samenwerking soepel te laten verlopen en wat dit eventueel zou kunnen verstoren. Maak expliciet hoe je hier samen mee om wilt gaan.
  2. Tijdens het verloop van het project is het nodig om regelmatig stil te staan bij de kwaliteit van de samenwerking. Ook of juist als daar geen bijzondere aanleiding voor is. Heisessies geven je bijvoorbeeld de tijd om dat grondig te doen. Maar je kunt het ook klein houden. Bijvoorbeeld door tijdens reguliere overleggen samen te kijken naar: Wat is voor dit overleg van belang? Hoe willen we dit gesprek samen voeren? Halverwege: Hoe loopt het overleg tot nu toe? En achteraf: Wat ging goed, wat kan een volgende keer beter?
  3. Regelmatig op een vast moment op één plek samenwerken, helpt ook. Je maakt elkaar dan live mee en zo leer je elkaars stijl en intentie steeds beter kennen. Ook kan je ter plekke zaken toetsen of om feedback vragen. Dat kan wellicht al een deel van de ergernis wegnemen.