Een project heeft veel baat bij een goed functionerend team.

Dat is het geval als:

• iedereen hetzelfde beeld heeft van het resultaat dat opgeleverd moet worden en zich ervoor in wil zetten om dat resultaat te bereiken;
• teamleden over de competenties beschikken, die nodig zijn om het project volgens afspraak te realiseren;
• er een efficiënte manier is van werkverdeling en samenwerken, zodat het werkproces tempo en schwung houdt;
• het iedereen die eraan meewerkt plezier en voldoening geeft én men ervan leert.

Dat vraagt nogal wat. Hier gaan we dieper in op hoe je het meest optimale team samenstelt. 

Wat is een team eigenlijk?

Bij een project gaan we ervan uit dat het werk dermate complex is, dat het niet door één persoon gedaan kan worden. Teamleden hebben elkaar nodig om het project zo goed mogelijk neer te zetten. Alleen kunnen ze dat niet, omdat anderen over bepaalde benodigde kennis of kunde beschikken en omdat er vele handen nodig zijn om het resultaat (tijdig) te realiseren.

In deze omschrijving is er sprake van een zekere mate van afhankelijkheid tussen de teamleden. Als die wederzijdse afhankelijkheid er niet is, dan is het team slechts een groepje mensen dat relatief los van elkaar met gerelateerde werkzaamheden bezig is.

Juist dit afhankelijk zijn van elkaar om een gemeenschappelijk resultaat te bereiken is de essentie van een team. En het is tegelijkertijd de uitdaging. In de praktijk zien we vaak dat lang niet elke betrokkene zich bewust is van deze onderlinge afhankelijkheid. Of dat deze afhankelijkheid iemand in de weg staat om dingen naar eigen inzicht te doen.

Als een team goed draait, levert het veel synergie en energie op. Doet het dat niet, dan ontstaat er gedoe in een team dat het project juist frustreert. Bijvoorbeeld wanneer onderlinge beelden en verwachtingen onvoldoende zijn uitgesproken en niet worden waargemaakt. Of wanneer verschillende taken en verantwoordelijkheden niet goed ingeregeld zijn. Het is daarom belangrijk om aan de voorkant, en ook gedurende de loop van het project, aandacht te besteden aan het team als geheel, aan het functioneren en welzijn van de verschillende individuen en aan hun onderlinge relaties. Dat begint bij het moment dat het team wordt samengesteld.

“Kijk naar de verschillende kwaliteiten in een team.”

Tessa Westendorp Lees hier wat Tessa zegt over teamsamenstelling en ontwikkeling

Wie stelt het team samen?

In de ‘projectenhemel’ stelt de projectleider zijn ‘dreamteam’ samen. Uiteraard in overleg met de teamleden zelf, de opdrachtgever en betrokken lijnmanagers. Idealiter kiest hij degenen, al naar gelang wie hij denkt nodig te hebben.

In de praktijk is dit (helaas) lang niet altijd mogelijk. Meestal moet de projectleider het doen met de mensen die op dat moment beschikbaar zijn of met degene die de inhoudelijke benodigde expertise heeft. Vaak zijn dit de mensen die in een organisatie al langer met de gevraagde inhoud bezig zijn. Soms zijn er belanghebbenden die iemand als projectteamlid naar voren schuiven, omdat ze willen dat deze persoon hun belang vertegenwoordigt. Soms draagt de lijnorganisatie mensen aan voor een project, omdat ze hen een carrièrekans willen bieden.

Deze vrij gebruikelijke gang van zaken wil echter niet zeggen dat de projectleider de kandidaten zonder slag of stoot moet aanvaarden voor zijn team. Hij mag kritisch zijn: hij heeft immers een verantwoordelijkheid aangenomen voor een resultaat, dat hij graag wil waarmaken. Neemt hij te snel genoegen met wat voorhanden is, kun hij daar later spijt van krijgen. Zie voor een paar tips het kader.

Omvang van het team en de optie om te splitsen

Een team moet niet te groot en niet te klein zijn. De ideale omvang van een projectteam is 3 tot 9 mensen. Als de groep groter wordt, is de onderlinge samenhang van de taken niet goed meer te overzien, wordt de scope te groot en groeit de kans op ‘gaten’ of overlap in werkzaamheden. Vergaderingen met een grotere groep zijn minder efficiënt, het tempo gaat eruit of niet iedereen doet even actief mee, waardoor er achteraf ruis ontstaat.

Kijk bij een groot team of alle teamleden ook daadwerkelijk een concrete taak in de uitvoering hebben en actief bijdragen aan het bereiken van het eindresultaat. We gaan ervan uit dat een projectteam minimaal 80% van het werk zelf moet kunnen doen, in ieder geval in staat moet zijn om de meest essentiële onderdelen zelf uit te voeren. Mensen die eigenlijk alleen meedenken, kunnen beter een rol buiten het projectteam krijgen. Hun expertise komt beter tot zijn recht in een klankbordgroep, in een rol als adviseur of als expert.

Als er toch meer dan 9 personen nodig zijn om het beoogde resultaat te behalen, dan kan het raadzaam zijn om te kijken of het project op te splitsen is in twee of meer deelprojecten. Een dergelijke splitsing komt de samenwerking en de efficiëntie vaak ten goede. Wel moet de projectleider dan goed voor ogen houden dat hij nu een extra taak heeft: hij moet de afstemming en afhankelijkheden tussen deelprojectgroepen óók bewaken.

Deze coördinerende en verbindende taak geldt in het bijzonder als er met verschillende organisaties samengewerkt wordt; er kan dan sprake zijn van eigen deelprojecten binnen de afzonderlijke organisaties, die een eigen leven kunnen gaan leiden. Mensen voelen zich soms meer verbonden met het eigen bedrijf dan met het overstijgende project. Dus is het van groot belang om van tevoren te bedenken hoe je de samenhang borgt, wat je doet als de deelprojecten uit te pas dreigen te gaan lopen en wie dan waarvoor verantwoordelijk is.

De kans is groot dat deelprojecten als vanzelf ontstaan. Dit wordt snel duidelijk tijdens de projectstart-up (PSU), als alle activiteiten in kaart worden gebracht en je samen bespreekt hoe het werk te organiseren.

Lukt het niet om het project op te splitsen in logische deelprojecten of is dat geen goed alternatief, bijvoorbeeld omdat dat tot een onaanvaardbare coördinatielast leidt, zorg er dan voor dat je de plenaire overleggen en andere werkbijeenkomsten effectief inricht. Met een agenda, duur en ritme die ervoor zorgen dat eenieder aangehaakt blijft.

Waar kun je op letten bij het samenstellen van je team?

Elk project vraagt om zijn eigen ‘ideale’ team. Elk project is immers anders van aard en focus en vraagt specifieke kennis en vaardigheden van de betrokkenen. De optelsom van wat de projectteamleden meebrengen zorgt voor het relationele samenspel in het team. Van belang dus om daar bewust naar te kijken en niet als vanzelfsprekend aan te nemen dat dat samenspel wel goed zal gaan.

Er is aantal aspecten waar je naar kunt kijken bij het samenstellen van je team. De hamvraag is steeds wie je nodig hebt om het beste resultaat te realiseren en hoe je die mensen optimaal met elkaar kunt laten samenwerken. Het op te leveren resultaat is het uitgangspunt om te beslissen wie het beste bij een project past, niet andersom!

Voor de hand liggend zijn expertise en beschikbaarheid.

Expertise
Expertise is onmisbaar. Eerder maakten we hier al een opmerking over. Als het team de meest essentiële onderdelen zelf uit moet voeren, heb je (inhoudelijke) deskundigheid en kennis voor nodig. Dit kan zelfs betekenen dat er klanten of leveranciers in het team plaatsnemen. Voor sommige projecten kan de bestuurlijke ervaring of het netwerk van ‘oude rotten in het vak’ zeer gewenst zijn, in andere projecten wil je wellicht juist de frisse blik van de ‘dwarskijker’ of de junior die de nieuwste kennis inbrengt. Soms zijn het juist (project)managementvaardigheden, die nodig zijn.

Beschikbaarheid
Het lijkt een open deur, maar teamleden moeten beschikbaar zijn. Meestal besteden mensen slechts een deel van hun werktijd aan een project en hebben zij daarnaast andere taken die hun tijd en aandacht vragen. Er worden in de praktijk vaak toezeggingen gedaan om bij te dragen, die vervolgens niet waargemaakt (kunnen) worden. Misschien heeft het teamlid zelf te enthousiast dingen beloofd en het kan ook zijn dat de desbetreffende leidinggevende op de rem trapt. Beide hebben tenslotte iets te zeggen over werkverdeling en tijdsindeling. Met beide moeten daarom afspraken gemaakt worden.

Er zijn ook andere criteria om op te letten bij het samenstellen van een team: commitment, persoonlijke kwaliteiten en gedragsvoorkeuren, diversiteit en onderlinge relaties.

Commitment
Het commitment van de verschillende teamleden is minstens zo belangrijk als expertise. Met tegenzin of verkeerde verwachtingen aan een project beginnen is funest. Het veroorzaakt vertraging omdat de inzet op een lager pitje staat of omdat iemand continu een kritische houding heeft. Collega’s hebben het snel door als iemand de kantjes ervan afloopt. De voortgang in een project en de teamspirit lijden daaronder. Motivatie brengt energie in het team. Het zorgt ervoor dat teamleden net dat stapje extra willen zetten of extra verantwoordelijkheid willen nemen. Ieders persoonlijke motivatie en drijfveren om bij te dragen aan het project en het team zijn dan ook factoren van belang. Ze maken dat mensen met plezier samen met de opdracht aan de slag gaan. Een gecommitteerd team met minder kennis is soms nog succesvoller dan een groep experts zonder tijd en motivatie!

Persoonlijke kwaliteiten en gedragsvoorkeuren
Ieder project, of zelfs fase van het project, heeft een eigen karakter en (omgevings)dynamiek. Zij doen een eigen beroep op de persoonlijkheid van de mensen die het project moeten uitvoeren. Een paar voorbeelden:

• Een project met een meer routinematig karakter vraagt mensen met andere kwaliteiten en met andere behoeftes, dan een project dat iteratief ontwikkeld moet gaan worden.
• Als er in een project veel afgestemd moet worden met klanten en andere teams is het fijn om mensen te hebben die dit van nature al doen en/of daar plezier aan beleven.
• Een project dat gericht is op verdiepen en preciseren van de inhoud vraagt iets anders van de teamleden dan het talent om creatief te verbreden en verbinden.
• Een project dat naar alle waarschijnlijkheid met veel weerstand te maken krijgt kan veel profijt hebben van teamleden die de kwaliteit hebben om stug door te blijven gaan en tegenslag niet meteen persoonlijk op te vatten.

De vier Insightsbasiskleuren ‘op een goede dag’ en 'op een slechte dag'. 

Diversiteit
Onbewust bezien we de wereld allemaal vanuit ons eigen perspectief. En voelen we ons senang bij mensen in ons eigen straatje. We zoeken dus in eerste instantie naar kopieën van onszelf. Dat zijn namelijk degenen die we begrijpen en met wie we makkelijk ‘schakelen’, dat werkt wel zo prettig. Of we kiezen mensen in het projectteam die de heersende meerderheid in de organisatie vertegenwoordigen, om daarmee weerstand zoveel mogelijk te ondervangen. Zo kan het gebeuren dat in sommige projecten de techneuten de overhand hebben, of vrouwen, of juist mensen ‘die wat willen en zich uitspreken’. Het werkt eenzijdigheid in de hand.

Divers samengestelde teams leveren betere resultaten op dan eenzijdig samengestelde teams. De belangrijkste reden daarvoor is dat er met een divers samengesteld team met verschillende brillen op naar een situatie gekeken wordt. Er worden daardoor andere vragen gesteld en er komen meerdere verschillende oplossingen op tafel. Diversiteit moet echter geen doel op zich worden. Als per se alles en iedereen in het team vertegenwoordigd moet zijn, schiet de diversiteit zijn doel echt voorbij.

Onderlinge relaties
Kunnen de teamleden het (al) goed vinden samen, kunnen ze met elkaar overweg? Kunnen de opdrachtgever en het projectteam goed met elkaar door een deur? Is daar iets over bekend? Soms speelt dat betrokkenen al eens eerder met elkaar hebben samengewerkt. Die ervaringen kunnen positief, maar ook minder positief zijn. Is het eerste het geval, dan kunnen de ervaringen benut worden voor deze nieuwe samenwerking. Is het laatste het geval, dan moet er mogelijk nog wat lucht uit het verleden geklaard worden. Projectteamleden hoeven geen vrienden voor het leven te worden, maar een goede samenwerking begint wel met een positieve verstandhouding.

Wanneer stel je het team samen?

Een volwaardig projectteam heb je niet in één keer, het ontstaat in meerdere stappen.

Initiatieffase
De eerste stap is dat de opdrachtgever een idee of probleem heeft, dat hij graag aangepakt ziet. Hij gaat op zoek naar een (beoogd) projectleider en verkent met deze persoon en met het lijnmanagement de mogelijkheden van het best gekwalificeerde projectteam. De projectleider voert verkennende gesprekken met potentiële projectteamleden om te kijken of er een goede match is en welke verwachtingen erover en weer zijn. Hij stelt een voorlopig team samen. Wat we ook tegenkomen is dat een klein team in de voorfase helpt om de opdracht nog verder aan te scherpen, voordat het voorlopige team wordt samengesteld.

Definitiefase
Bij de volgende stap, de definitiefase, werkt het voorlopige team de wensen van de opdrachtgever verder uit tijdens een PSU. Men stelt vast wat er moet gebeuren om het project, of de eerstvolgende stap in het project, te gaan zetten en uit te voeren. Men bespreekt welke kwaliteiten en inzet daarvoor nodig zijn. Dit is het moment waarop wordt bepaald of het project ook inderdaad door de aanwezige groep mensen uitgevoerd gaat worden. Of dat het nodig is om andere mensen aan het team toe te voegen, of dat mensen het voorlopig team weer gaan verlaten. Pas als daarover een ei is gelegd, is het team formeel samengesteld.

Het kan voorkomen dat er voor het project onvoldoende capaciteit vrij kan worden gemaakt, omdat mensen te veel andere taken hebben. Het project uitstellen of een ander project (tijdelijk) stopzetten is dan vaak een goede, zo niet de beste, keuze. Dit kan het projectteam niet zelfstandig beslissen. Er is iemand nodig, bij voorkeur de opdrachtgever, die een verantwoordelijkheid heeft om de middelen voor het project te organiseren, en ook de positie heeft om zaken te beïnvloeden. Dit kan bijvoorbeeld door met de desbetreffende lijnmanagers of andere opdrachtgevers die een beroep doen op dezelfde mensen om de tafel te gaan zitten en gezamenlijk prioriteiten te stellen.

Het komt ook voor dat teamleden beperkt beschikbaar zijn vanwege de aard van hun reguliere werkzaamheden. Dit komt bijvoorbeeld voor in de zorg of het onderwijs waar patiënten en lesroosters per definitie voor gaan. Of bij medewerkers die een baliefunctie vervullen. Dit heeft onvermijdelijk consequenties voor het project. Als het echter van tevoren bekend is, kan er rekening mee gehouden worden in de planning door voldoende speling in te bouwen. Ook een goede risicoanalyse aan de voorkant van het project geeft handvatten om in te kunnen grijpen als het mis dreigt te gaan.

Uitvoeringsfase
Ook tijdens de uitvoeringsfase kunnen er teamwisselingen plaatsvinden. Zo heb je bijvoorbeeld voor het ontwerp van een gebouw andere mensen nodig dan voor de bouw ervan. Bij elk project is het daarom goed om regelmatig te kijken of het huidige team ook nog steeds het best passende team is. Soms kunnen er zaken in de omgeving van het project veranderen of heeft de opdrachtgever aanvullende wensen, wat om een aangepaste samenstelling vraagt. Soms krijgen mensen simpelweg een andere baan. Steeds weer opnieuw moet je kijken wat dit betekent voor de benodigde teamsamenstelling van dat moment.

Afrondingsfase
Als het project klaar is volgt een evaluatie en een afronding. Het resultaat wordt overgedragen aan de opdrachtgever. Er wordt décharge verleend aan het projectteam door de opdrachtgever. Het team is voor dit project geen projectteam meer.

In de afbeelding hieronder hebben we de teamsamenstelling per projectfase nog eens in beeld gebracht.

Een wisselend of vast team?

Is het dan nodig om voortdurend te wisselen van teamleden? Nee, dat hoeft helemaal niet. Bij kort-cyclische projecten is het juist slim om te werken met een ‘vast team’ dat niet steeds wisselt op basis van gevraagde kwaliteiten in de uitvoering. Het team kan namelijk veel leren van de verschillende rondes die gemaakt worden. Het voordeel van een stabieler team is dat mensen goed op elkaar ingespeeld raken en weten wat ze aan elkaar hebben. Onderlinge verwachtingen zijn helder en het wiel hoeft niet steeds opnieuw uitgevonden te worden. Dat werkt efficiënt. Iedere keer dat een team van samenstelling wisselt, zet het namelijk een stapje terug in ontwikkeling, moet het zich opnieuw zetten en gaat er bepaalde kennis verloren.

Iedere keer weer moet gekeken worden of het team nog goed (genoeg) aansluit bij de uitdagingen van het project en de omgeving, zodat het effectief blijft. Het blijft daarmee balanceren tussen het best passende team enerzijds en de stabiliteit en kennis van een vast team anderzijds.

Bij wijzigingen in het team of bij de overgang naar nieuwe fasen is het wel aan te raden om te zorgen voor een goede overdracht én om mensen voor het project beschikbaar te behouden. Dat kan als projectteamlid, maar mensen kunnen ook als adviseur, expert of vraagbaak betrokken blijven. Zo gaat de opgebouwde kennis en ervaring niet verloren.

Het perfecte team?

Het perfect samengestelde team komt in werkelijkheid zelden voor. Vaak zijn we al lang blij als de mensen met voldoende expertise beschikbaar zijn. Als er vanaf de start van het project niet alleen aandacht wordt besteed aan het inhoudelijke resultaat, maar ook aan zaken als commitment, individuele- en teamkwaliteiten, onderlinge samenwerking, aan de doorontwikkeling van het team en het voeren van het goede gesprek, dan kunnen ook in eerste instantie minder perfecte teams zeer succesvol worden.

Het bewustzijn en het gezamenlijke gesprek over ieders bijdrage aan het projectresultaat en het onderlinge samenspel zijn goud waard. Hoe je dat gesprek met elkaar kunt aangaan vind je in de tool Stappenplan om het samenspel in het projectteam te bespreken.