Projectdefinitie

De projectdefinitie als instrument

Vaak willen opdrachtgever, projectleider en teamleden zo snel mogelijk aan de slag. De opdracht is nog nieuw, het enthousiasme groot, de energie wil een vorm vinden. Maar: het heeft geen zin om met elkaar een ladder op te klimmen om eenmaal boven erachter te komen dat je op het verkeerde dak staat. De projectdefinitie ‘dwingt’ je om eerst een heldere koers uit te zetten.

De projectdefinitie beschrijft de kern van het project. Het beantwoordt de essentiële vraag: “Wat leveren we aan het einde van het traject op?” Daarnaast vertelt de projectdefinitie ook waarom het project van belang is, welke beoogde effecten het denkt te gaan sorteren en voor wie en met welke randvoorwaarden we rekening moeten houden. Om maar wat te noemen. Kortom, een onmisbaar instrument (en document) voor alle stakeholders!

De 9 elementen van de projectdefinitie

De Projectdefinitie bestaat uit negen onderling samenhangende elementen. Deze zijn:

	Uitdaging of probleem  De ‘angel’ van de opgave. Aan welke vraag wil je met het project voldoen? Is het een kans die je wil benutten of een probleem dat je op moet lossen? In dat laatste geval, vraag je je eerst af of het eigenlijk wel een probleem is en zo ja, waarom? Gaat er echt iets mis als we niets doen?
	Urgentie Waarom nú? En wat als we nog even wachten, is dat dan erg? Hoeveel prioriteit heeft het? De urgentie geeft een beeld van hoe tijdkritisch je project is en wie de stakeholders zijn: wie zit erop te wachten? Het antwoord kan consequenties hebben voor de planning, aandacht en het geduld van de opdrachtgever en andere stakeholders.
	Doel Wat is het doel, de achterliggende ambitie waar het project(resultaat) aan bijdraagt? Soms benoemen we zelfs meerdere doelstellingen. Zolang ze niet tegenstrijdig zijn, kan dat. Verschillende stakeholders kunnen zo hun eigen redenen hebben om een project belangrijk te vinden. Dan helpt het als ze zich allemaal herkennen in de projectdefinitie.
	Resultaat Het resultaat is datgene waar het projectteam verantwoordelijk voor is en concreet oplevert. Dat moet concreet, tastbaar en zichtbaar zijn. Ofwel: wat hebben we precies in handen als het project klaar is? Dat kunnen ook meerdere (tussentijdse) resultaten zijn. Zo houd je de koers helder en blijf je tegelijkertijd voldoende wendbaar. ‘Grotere klanttevredenheid’ is niet tastbaar en dus géén resultaat, maar een doelstelling of effect.
	Afbakening Wat lever je niet op? Dit is een negatief geformuleerde lijst van wat je buiten beschouwing laat. Je stuurt daarmee de verwachtingen van de opdrachtgever en van andere stakeholders. Vaak leidt het tot een soort onderhandeling tussen projectleider en opdrachtgever over de reikwijdte van je project en dat is dan ook precies wat we willen.
	Effecten Ofwel de consequenties die de uitvoering van het project mogelijk kan hebben. Effecten kunnen bedoeld zijn (en leggen daarmee de verbinding met de doelstelling), maar ook onbedoeld, negatief (dit is je eerste aanzet tot een risicoanalyse) of positief en onbedoeld. Deze laatste kun je zien als bijvangst. Met andere woorden, daar zet je dus geen tijd, geld of mensen actief op in. En als de opdrachtgever de bijvangst toch heel interessant vindt, kan die alsnog tot bedoeld effect gepromoveerd worden.
	Gebruikers van het eindresultaat Wie is de doelgroep of klant? Wie zijn het die uiteindelijk van het project gaan profiteren? Maar ook: wie hebben er (potentieel) last van? Beiden gelden als ‘gebruikers’ en verdienen het om (tenminste) gehoord te worden. Wiens belangen worden en daarnaast ook geraakt?
	Randvoorwaarden Randvoorwaarden zijn onwrikbare eisen van de opdrachtgever die doorgaans betrekking hebben op kwaliteit, budget of planning. Het zijn afspraken waar niet meer aan getornd mag worden. Andersom is de vraag ook interessant: wat heeft het team absoluut nodig om dit project succesvol te laten zijn?
	Relatie met andere projecten, programma’s en activiteiten Van welke andere projecten of activiteiten ben je afhankelijk en welke projecten zijn afhankelijk van jou, bijvoorbeeld omdat je gegevens van elkaar nodig hebt? Of om te voorkomen dat er dingen dubbel gedaan worden of juist om de effectiviteit van de afzonderlijke activiteiten te vergroten.

Projectdefinitie als een kompas

Ondanks dat het zinvol is om alle negen elementen zo helder mogelijk te formuleren, is een projectdefinitie niet in beton gegoten. Ze blijft gedurende het hele project aan verandering onderhevig en kan door allerlei omstandigheden veranderd, aangepast of herzien worden. En dat is prima. In die zin is PMC heel ‘agile’. Onder één voorwaarde: er kan geen onduidelijkheid over de actuele inhoud komen te ontstaan. De projectdefinitie fungeert namelijk als kompas voor de verdere uitwerking van het project.

Drie keer is scheepsrecht

Een projectdefinitie krijgt doorgaans in drie slagen vorm. Deze zijn:

1. Projectopdracht als startsein
In de eerste, initiatieffase van een project, bespreken de (beoogde) opdrachtgever en de (beoogde) projectleider of een opgave het beste als project kan worden opgepakt. Als dat een ja is, schrijven ze de projectopdracht. Dat is een eerste, globale omschrijving van het project. Deze projectopdracht wordt doorgaans gekoppeld aan het formele besluit om de definitiefase te starten. In die fase werkt een projectteam de opdracht verder uit tot een volwaardige projectdefinitie, waarin de 9 elementen aan bod komen.

Zo’n eerste, algemene versie van de projectdefinitie, in de vorm van een projectopdracht, zie je in de praktijk ook weleens terug als een startnotitie, een project-initiatie-document (PID), een memo of een projectopdracht.

2. Projectdefinitie als uitkomst van de collectieve intake
Op basis van de (goedgekeurde) opdracht vindt de collectieve intake plaats, tijdens de Projectstart-up. De concept projectdefinitie (projectopdracht), op papier, is daarbij een handig instrument om de projectteamleden mee te nemen in het verhaal. Zo voorkom je de bekende fluisterspel-valkuil. Het spel waarbij er in iedere stap tijdens het mondelinge communicatieproces (meer) informatie verloren gaat…

De collectieve intake is een gesprek tussen de opdrachtgever en het projectteam. Het doel is om te komen tot gedeelde interpretatie van de opgave. Ofwel overeenstemming te bereiken over de projectdefinitie.

3. Toets de logische samenhang
Om een duidelijk onderscheid te krijgen tussen doel, probleem, resultaat, effecten en afbakening van een project, toets je ze met behulp van ‘R U D E A’. Zorgt het Resultaat ervoor dat de Uitdaging/probleem wordt opgelost? Brengt het oplossen daarvan het Doel dichterbij? Leidt het resultaat tot (positief bedoelde) Effecten? En is de Afbakening niet gelijk aan het resultaat?