Wat is een risico?

Een risico is een mogelijke gebeurtenis met negatieve gevolgen voor het project. Hierdoor loopt het project vertraging op, kost het meer geld of is (de kwaliteit van) het eindresultaat minder goed dan beoogd.

Risico's kunnen variëren van technische problemen en leveringsproblemen tot personeelskwesties of weerstand bij betrokkenen.

Het is belangrijk om risico's vroegtijdig te herkennen en te bepalen hoe je ermee om wilt gaan. Zo voorkom je zoveel mogelijk verrassingen en houd je grip op je project.

Andere begrippen

Een risico is een mogelijke gebeurtenis. Het is dus geen zekerheid. Binnen PMC zijn er twee andere begrippen die lijken op een risico, maar die niet onder die definitie vallen:

• Negatief effect: dit is een ongewenst gevolg van je project, en is meestal een zekerheid. Denk aan een slechte bereikbaarheid van woningen doordat de weg wordt opengebroken bij het vervangen van riolering. Je kunt maatregelen nemen om de overlast daarvan te beperken, maar het effect is onvermijdelijk. Formeel is de slechte bereikbaarheid daarmee geen risico, al wordt het wel vaak zo genoemd. Neem negatieve effecten mee in de initiatieffase of bij het maken van de projectdefinitie, en gebruik ze bij de afweging of je een project wel of niet moet starten.
• Issue: dit is een risico dat werkelijkheid is geworden. Het project is daadwerkelijk verstoord en er moet actie worden ondernomen.

Risicomanagement: de kunst van het vooruitzien

Risicomanagement is het analyseren en beheersen van risico’s.

• Met een risicoanalyse identificeer je mogelijke riskante gebeurtenissen en bepaal je wat je met die informatie wilt doen. Het team en de opdrachtgever zijn daardoor zo goed mogelijk voorbereid op wat er kan gebeuren.
• Risicobeheersing is het monitoren van de risico’s en het bijsturen tijdens de uitvoering. Dit voorkomt risico’s in je project en beperkt de schade ervan.

Het doel van risicomanagement is het verkleinen van onzekerheden en het verminderen of voorkomen van negatieve gevolgen voor het project. Risicomanagement helpt om het project soepel te laten verlopen. Het vergroot de haalbaarheid van een project, bespaart kosten en tijd, en voorkomt herstelwerk en hoge pieken in werkdruk en stress.

Risicoprofiel

Hoeveel risicomanagement er nodig is, hangt af van het risicoprofiel. Dat stellen de opdrachtgever en de projectmanager met elkaar op in de initiatieffase- of definitiefase van het project.

Bij het bepalen van een risicoprofiel beoordeel je het project op de volgende aspecten:

• Risicoprofiel van de organisatie
• Complexiteit van de omgeving
• Risicoprofiel van de opdrachtgever
• Mandaat van de opdrachtgever
• Speelruimte in budget en planning
• Mate van innovatie
• Ervaring met elkaar in het team
• Ervaring in het gevraagde werk van de projectleider en het team

De hiernavolgende tabel illustreert het afwegingsproces dat leidt tot een besluit over de mate van aandacht die het projectteam in het projectcontract en de uitvoering moet besteden aan risicomanagement. In de tool Risicoprofiel staat een invulformat van deze tabel. Door de scoringslijst in te vullen, kun je bepalen of jouw project een laag, gemiddeld of hoog risicoprofiel heeft.

Hoe maak je een risicoanalyse?

Risicomanagement begint met het maken van de analyse. De beschrijving hieronder is een aanvulling op de tool Risicoanalyse. In die tool staat een stap-voor-stapuitleg. De drie stappen van de analyse zijn:

1. Risico’s identificeren
2. Risico’s wegen
3. Maatregelen en acties bepalen

1. Risico's identificeren

De eerste stap is het bepalen van mogelijke risico's, waarbij je nadenkt over wat er allemaal fout kan gaan tijdens het project. Het team stelt zichzelf de ‘wat als…?’-vraag en zoekt naar mogelijke gebeurtenissen en de oorzaken daarvan. Ieder teamlid draagt vanuit de eigen expertise bij aan een goede risicoanalyse.
 
Alles kan een risico zijn tot het tegendeel bewezen is óf tot de kans tot 0 is gereduceerd. Het is uiteraard onmogelijk om alle risico’s van tevoren te voorzien, maar met de nodige inspanning kun je een heel groot deel in kaart brengen. Hoever je daarin gaat, hangt af van het risicoprofiel.
 
De ideale beschrijving van een risico is specifiek en bevat een concrete gebeurtenis en de achterliggende oorzaak. Dit maakt het makkelijker om het risico te wegen en maatregelen en acties te bedenken. Zijn er meerdere oorzaken? Benoem ze apart van elkaar om het specifiek te houden.

Alternatieve manieren om risico’s te identificeren

Als een team weinig ervaring heeft of als het project (voor deze organisatie) innovatief is, is het verstandig om niet alleen te vertrouwen op de kennis in het team, maar om ook andere manieren in te zetten voor het identificeren van risico’s.
Manieren om dit te doen zijn:

• Evaluaties van eerdere projecten gebruiken
• Anderen betrekken
• Gebruikmaken van risicogebieden
• Scenariodenken

Evaluaties van eerdere projecten gebruiken

Leer van eerdere projecten. Gebruik evaluaties en issue- en risicolijsten van eerdere projecten om je analyse te verrijken. Mogelijk zit er een rode draad in eerdere projecten en identificeer je een thema waarop de grootste risico’s zitten voor jouw organisatie. Onderzoek in dat geval dit thema extra voor je eigen project.

Anderen betrekken

Betrek experts of ervaren collega’s bij het in kaart brengen van de risico’s. Ook kun je bij andere organisaties inventariseren welke ervaringen zij hebben en wat daarvan te leren valt. Organisaties denken vaak uniek te zijn, maar dat zijn ze zelden. Ook dit is een onterechte overtuiging die ons in de weg zit (Flyvbjerg en Gardner). Er zijn altijd voorbeelden waar je van kunt leren.

Gebruikmaken van risicogebieden

Bij het bedenken van risico’s blijven teamleden vaak automatisch in hun eigen kennisgebied. Door gebruik te maken van een lijst met risicogebieden kun je het blikveld verbreden. De tool Risicoanalyse bevat een lijst met risicogebieden, maar je kunt ook werken met een eigen lijst, zoals het ingenieursbureau in het voorbeeld hiervoor.

Scenariodenken

Bij langlopende of onzekere projecten kan scenariodenken helpen. Bij scenariodenken denk je twee tot vier uiteenlopende, plausibele toekomstbeelden (scenario’s) uit. Je baseert deze scenario’s op trends en op de belangrijkste onzekerheden of te maken keuzes. Voor elk van deze scenario’s breng je de risico’s in kaart. Door scenariodenken in te zetten ben je beter voorbereid op verschillende mogelijke uitkomsten van het project.

2. Risico's wegen

Stap 2 is het wegen van de risico’s die je geïdentificeerd hebt en inschatten hoe groot de impact ervan is. Je beoordeelt:
a. hoe groot de kans is dat het risico zich voordoet;
b. hoe groot de gevolgen zijn als het risico optreedt.
Een risico is groot als zowel de kans erop als het gevolg ervan groot is.
Je zet de risico’s uit stap 1 in onderstaande matrix en bepaalt welke risico’s de meeste aandacht nodig hebben.

Als er grote meningsverschillen zijn over de weging, is het verstandig om de mening van mensen met veel ervaring en kennis van zaken zwaar te laten wegen. Als er door gebrek aan ervaring op basis van een onderbuikgevoel gekozen wordt, is het verstandig om extra marges in te bouwen. Dit is omdat we vaak te optimistisch denken. Bij grote meningsverschillen kun je ook gebruik maken van de Delphimethode.

Nader onderzoek

Bij vage risico’s is het, om een goede risicoweging te kunnen maken, soms nodig om nader onderzoek te verrichten. Dit nadere onderzoek en de heroverweging van de grootte van het risico kun je als concrete acties in het activiteitenplan opnemen. Tot dat moment past de uitspraak: “Een vaag risico is een groot risico.”

3. Maatregelen en acties bepalen

In deze laatste stap bepaalt het projectteam hoe met de risico’s wordt omgegaan. Welke beheersmaatregelen zijn passend en welke acties of aanpassingen aan het project zijn nodig? Het projectteam doet dit voor alle risico’s waarbij de kans dat het risico optreedt groter dan 0 wordt ingeschat. Hoe groter het risico, hoe belangrijker de beheersmaatregelen en acties. De uitkomsten worden vastgelegd in een risicolijst, zie tabel 2. De risicolijst is onderdeel van het projectcontract.

Beheersmaatregelen

Mogelijke beheersmaatregelen zijn:

• Overdragen: Het projectteam draagt het risico over op een andere partij, zoals een verzekeringsmaatschappij of een contractpartner. Deze andere partij is daarmee verantwoordelijk voor het beheersen van het risico. Het is aan te raden om het risico neer te leggen bij de partij die het risico het best kan dragen en er het meest invloed op heeft.
• Voorkomen: Het team verkleint de kans dat het risico optreedt en reduceert deze kans bij voorkeur tot 0. Dit vraagt om preventieve acties. Dit zijn acties die het team sowieso uitvoert en die opgenomen worden in het activiteitenplan.
• Schade beperken: Het team beperkt de negatieve gevolgen die optreden als het risico toch werkelijkheid wordt. Dit kun je doen naast acties die worden uitgevoerd om een risico te voorkomen, als de kans op dat risico niet tot 0 te reduceren is. Schade beperken vraagt om preventieve en/of correctieve acties. Correctieve acties zijn acties die je alleen uitvoert als het nodig is. Het kan slim zijn om toetsmomenten en metingen in te bouwen in je activiteitenplan, zodat je tijdig weet of preventieve acties hebben geholpen en of er correctieve acties nodig zijn.
• Accepteren: De opdrachtgever aanvaardt het risico en het team onderneemt geen extra actie. Dit kan meestal alleen bij kleine risico’s.

Aanpassingen aan het project

Vertaal elke maatregel naar één of meerdere acties, met daarbij een actiehouder die verantwoordelijk is voor de betreffende actie. Tot slot wordt met de opgestelde maatregelen een nieuwe risicoweging gemaakt. De acties kunnen drie gevolgen hebben:

1. Aanpassing van het beheersplan, bijvoorbeeld: tijd voor een herstelronde opnemen in de planning.
2. Aanpassing van het activiteitenplan (en daardoor van het beheersplan op in ieder geval het aspect tijd), bijvoorbeeld: een eerste versie ter consultatie voorleggen.
3. Aanpassing van de projectdefinitie (meestal het projectresultaat), bijvoorbeeld: een speciaal verblijf maken zodat een beschermd dier geherhuisvest kan worden.

Acties uit de risicoanalyse hebben invloed op het beheersplan, het activiteitenplan en de projectdefinitie

Zijn de risico’s acceptabel?

Het is uiteindelijk aan de opdrachtgever om te bepalen of:

• deze bereid is de resterende risico’s te accepteren;
• deze vertrouwen heeft in de bedachte maatregelen en acties;
• de financiële en tijdsinvestering van de bedachte acties opwegen tegen de afname van het risico;
• de totale investering van het project opweegt tegen het op te lossen probleem.

Is het antwoord op een van hiervoor genoemde vragen ‘nee’, dan is de conclusie dat de risico’s te groot zijn en het project niet op deze manier uitgevoerd kan worden. Daarmee wordt het project beëindigd. Dit is een moeilijke maar moedige beslissing.

Onvoorziene risico’s

Elk project heeft onvoorziene risico’s. Dit zijn risico’s die je vooraf niet hebt bedacht, maar die toch werkelijkheid worden. Daarom bouw je in je beheersplan marges in op tijd en geld. Veel gebruikte richtlijnen zijn:

	10% onvoorziene kosten in de begroting
	10% onvoorziene kosten in de begroting

Deze marges gelden ook voor voorziene risico's die niet in bedragen of dagen te vatten zijn.

Wat doe je om risico’s te beheersen?

Het is belangrijk om de risico's tijdens het project voortdurend te monitoren, met behulp van de risicolijst. Afhankelijk van de afspraken wordt dit gedaan door de projectleider of door specifieke teamleden. Daarnaast zijn er twee zaken van belang:

Daarnaast zijn er twee zaken van belang:

• Issuemanagement door de projectleider. Dit is het snel en effectief omgaan met risico’s die werkelijkheid worden. Je kunt hierin vier stappen onderscheiden:

a. Bekijk of je zelf mag beslissen of moet opschalen naar de opdrachtgever en in hoeverre de opdrachtgever geïnformeerd moet worden.

b. Bepaal wie het issue gaat oplossen en maak een plan van aanpak als dat er nog niet is.

c. Voer het plan uit en monitor de voortgang.

d. Evalueer en leer van het issue om toekomstige problemen te voorkomen.

• Het bijstellen van de risicolijst. Het team analyseert of de risico's en de weging nog steeds actueel zijn er of er nieuwe risico's zijn ontstaan. Vervolgens wordt de risicolijst bijgewerkt. Het bijstellen van de risicolijst kan tijd of evenement gedreven zijn.

a. Tijd gedreven: eens in de zoveel tijd, elke teamvergadering of bij elke tussenevaluatie.

b. Evenement gedreven: bij het ontstaan van een issue, bij het bereiken van een mijlpaal of bij een verandering in het projectteam.

Wanneer doe je wat?

Risicomanagement is in elke projectfase relevant. De nadruk ligt op de definitiefase en de uitvoering.

• Initiatieffase: In deze fase inventariseer je de negatieve effecten en weegt de opdrachtgever af of de negatieve effecten niet erger zijn dan het oorspronkelijke probleem dat het project moet oplossen. In deze fase kan ook het risicoprofiel al vastgesteld worden. Om een betere afweging van de negatieve effecten te maken kun ook naar (evaluaties en risicolijsten van) eerdere projecten kijken.
• Definitiefase: De projectleider en het team maken als laatste stap van het projectcontract de risicoanalyse met bijbehorende beheersmaatregelen. De opdrachtgever bepaalt op basis van het projectcontract of deze bereid is de risico’s te lopen. Bespreek welke rol de opdrachtgever kan spelen bij het voorkomen van risico’s.
• Uitvoeringsfase: In deze fase beheers je de risico’s en monitor en analyseer je deze opnieuw. Waar nodig informeer je de opdrachtgever of leg je keuzes aan de opdrachtgever voor.
• Afrondingsfase: Tijdens een evaluatie leert het team van de issues die tijdens het project zijn opgetreden. Dit is waardevol voor toekomstige projecten en helpt om soortgelijke problemen in te toekomst te voorkomen.

Door risicomanagement in elke fase van het project toe te passen, kunnen problemen vroegtijdig gesignaleerd en aangepakt worden. Dit vergroot de kans op een succesvol project en voorkomt verrassingen.

Tips & tricks

• Kijk niet alleen naar risico’s maar ook naar kansen

Het is waardevol om naast negatieve gebeurtenissen ook te kijken naar positieve. De stappen zijn vergelijkbaar, maar de startvraag is: Wat zijn mogelijke gebeurtenissen die maken dat het project sneller gaat, minder geld kost en/of een beter resultaat oplevert? Vervolgens kijk je naar de kansen die het meest opleveren, om te zien of je die kan beïnvloeden of verzilveren.

• Pak negatieve effecten al vroeg aan

Naast het formele risicomanagement is het waardevol om al in de initiatief- en definitiefase te kijken naar de negatieve effecten. Onderzoek hoe het resultaat aangepast moet worden of welke acties je kunt ondernemen om de negatieve effecten te verkleinen.

• Maak voor elke deelfase een risicoanalyse

De neiging kan zijn om alleen de risico’s van de fysieke realisatie in kaart te brengen, of juist alleen voor het eerste deel van het project. Maar elke fase kent risico’s. Neem voor iedere projectfase de tijd om de risico’s in kaart te brengen.

• Gebruik de krachtenveldanalyse voor interpersoonlijke risico’s

De krachtenveldanalyse is een tool die je helpt om te kijken naar relaties en onderlinge verhoudingen. Hier kunnen risico’s op het interpersoonlijke vlak uit naar voren komen. Neem ook deze risico’s op in je risicolijst.

Bron

Flyvbjerg, B. en Gardner, D. How Big Things Get Done. Crown Publishing Group, Division of Random House Inc, 2023.