De onderdelen van het beheersplan

In het beheersplan beschrijf je wat het projectteam nodig heeft om het projectresultaat te realiseren. Het geeft antwoord op de vraag: waarmee kunnen we dit waarmaken? Je onderbouwt de investering in tijd, mensen en middelen en maakt expliciet welke afspraken nodig zijn om het project uit te voeren. Samen met de projectdefinitie en risicomanagement vormt het beheersplan het projectcontract.

Met een goed beheersplan:

• geven het projectteam en de projectleider aan wat ze nodig hebben;
• kan de opdrachtgever de afweging maken of die bereid is deze investering te doen;
• kunnen alle betrokkenen afwegen of ze het gevraagde kunnen leveren;
• kan de projectleider sturen in de uitvoering;
• weet het projectteam wanneer het opnieuw met de opdrachtgever om tafel moet;
• kan beoordeeld worden of het project volgens de afspraken is uitgevoerd.

Je maakt het beheersplan op basis van het activiteitenplan. Het bestaat uit zes beheersaspecten met elk zijn eigen afspraken. We gebruiken hiervoor de afkorting GOTICK. De zes beheersaspecten zijn:

De onderdelen van het beheersplan

Het beheersplan is te verdelen in kaderstellende aspecten en randvoorwaardelijke aspecten.
 
De kaderstellende aspecten zijn Tijd, Geld, Kwaliteit. Dit zijn de kaders waarbinnen het project uitgevoerd wordt. Het zijn de knoppen waar je aan kunt draaien in de uitvoering om het project bij te sturen. Zonder afspraken over deze onderdelen is er eerder sprake van improviseren dan van aansturen.

De gouden driehoek

De kaderstellende aspecten vormen samen de zogeheten gouden driehoek. Ze zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Als je de kwaliteit wilt verhogen, vraagt dat meer tijd en/of geld. En als het project anders loopt dan gedacht en je de deadline toch wilt halen, zul je extra geld nodig hebben om extra mensen in te huren of moeten accepteren dat de kwaliteit lager wordt.
 
De randvoorwaardelijke aspecten zijn Organisatie, Informatie en Communicatie. Ook deze geven houvast voor de wijze waarop het project uitgevoerd wordt en helpen de verwachtingen te expliciteren. Ze zijn echter minder maatgevend en hebben een ondersteunend karakter ten opzichte van de drie kaderstellende aspecten. De randvoorwaardelijke aspecten houd je in de uitvoering ook in de gaten, omdat alle beheersaspecten invloed op elkaar hebben. Zo heeft een wijziging in het team invloed op de planning en vragen wijzigingen in de planning mogelijk om extra communicatie.

Normen en marges als ruimte om bij te sturen

Op de drie kaderstellende aspecten, tijd, geld en kwaliteit, maak je afspraken over normen en marges.

• De norm is hoe het normaal gesproken zou moeten gaan. Het geeft een beeld van wat er verwacht wordt.
• De marges zijn de speling die je inbouwt op tijd, geld en kwaliteit voor de momenten waarop het project niet gaat zoals verwacht. Met de marges kan het projectteam issues en onverwachte zaken opvangen binnen het project. Denk bij marges aan:
  • uitlooptijd in de planning (tijd);
  • een post ‘onvoorzien’ in de begroting (geld);
  • opties die mooi meegenomen zijn maar niet verplicht (kwaliteit).

Elk project heeft marges nodig op minimaal een van de drie kaderstellende aspecten, omdat er één zekerheid is: geen project verloopt volledig zoals verwacht.

Bij de meeste projecten geldt ook dat op een van de drie kaderstellende aspecten geen of weinig marge zit. Zorg ervoor dat dat aspect heel goed is uitgewerkt, zodat je het actief kunt monitoren. Maak een gedetailleerde planning als er geen ruimte is om uit te lopen, bijvoorbeeld omdat een nieuwe wet ingaat op een bepaalde datum. Maak een gedetailleerde begroting als het budget heilig is, bijvoorbeeld omdat bij de vrijwilligersorganisatie er geen extra geld beschikbaar is en deze anders failliet gaat aan het project. Of werk de kwaliteitseisen goed uit als daar geen marges zijn, bijvoorbeeld bij een nieuw medicijn.
 
Normen en marges zijn vooral aan de orde bij geld, tijd en kwaliteit. Maar ook over de andere drie beheersaspecten, organisatie, informatie en communicatie, is het nodig om werkafspraken te maken.

De juiste omvang van het beheersplan

Een beheersplan moet houvast bieden zonder schijnzekerheid te creëren. Enerzijds wil je dat een project zo voorspelbaar mogelijk is: een duidelijke rolverdeling, heldere planningen en inzicht in kosten. Dit geeft vertrouwen en houvast bij de sturing. Anderzijds zijn het project en de omgeving niet volledig voorspelbaar; veranderingen, onzekerheden en onverwachte wendingen zijn onvermijdelijk. Een te gedetailleerd plan geeft dan slechts de illusie van controle. Daarom geldt:

• Maak het beheersplan zo concreet mogelijk. Als het plan op veel punten op hoofdlijnen blijft en je ruimte laat voor voortschrijdend inzicht, bouw dan extra marges in. De risico’s van een project met een globaal beheersplan zijn namelijk groter.
• Maak het project niet groter dan wat je kunt overzien en wat je echt kunt waarmaken. Als je het hele project niet in één keer kunt overzien en ramen, is het verstandig om met deelfases te werken. Maak dan per deelfase een nieuw projectcontract en beheersplan. Eventueel kun je tijdens de eerste deelfase alvast een projectcontract voor alle volgende deelfases maken. Neem hierin dan een beheersplan op hoofdlijnen op en gebruik daarbij heel grote marges. 

Tijdens de uitvoering van een project kan er van alles veranderen. Pas je beheersplan daarop aan, zodat je altijd een actuele versie hebt.

Geld

Geld is een beheersaspect dat in organisaties vaak goed is uitgewerkt en dat wordt ondersteund met begrotingsformats. In je begroting neem je kostenposten op voor onder andere uren, materialen, logistiek, overhead en de inzet van adviseurs. Het is een belangrijk sturingsinstrument. Je kunt het geld namelijk maar één keer uitgeven.

Inzicht in de projectkosten

De toekenning van geld is vaak de manier waarop de prioriteiten worden geëxpliciteerd. Al betekent het niet dat het bij de projectopdracht toegekende budget voldoende is voor het gewenste resultaat. Daarom is het van belang om een goede begroting te maken. Zo kan de opdrachtgever bepalen of de investeringen opwegen tegen het resultaat en het probleem dat daarmee weggenomen wordt.

Te weinig geld

Als er te weinig geld is om met het project te starten, is er eigenlijk geen probleem. Dan start je het project (nu) gewoon niet. Als halverwege het project pas aan het licht komt dat het budget ontoereikend is, is het problematischer. Dan zijn er al veel kosten gemaakt. Veel projecten gaan dan, koste wat het kost, door en vliegen uit de bocht. Sommige projecten stoppen halverwege en accepteren dat er veel geld is uitgegeven zonder resultaat. Het is verstandig om genoeg tijd te nemen om eerst alles te doordenken voordat je daadwerkelijk grote kosten gaat maken. Hoe beter je vooraf uitwerkt wat je gaat doen en hoe, hoe betrouwbaarder je begroting. Daarmee kun je een betere afweging maken en voer je het project goedkoper en waarschijnlijk ook sneller uit, omdat je dure aanpassingen in de uitvoering voorkomt. Think slow, act fast, noemen Flyvbjerg en Gardner dat.

(bron: Flyvbjerg, B. en Gardner, D. (2024). How Big Things Get Done. Pan Macmillan.)

Zo krijg je grip op geld in je project

De volgende tips kunnen je helpen om voor en tijdens de uitvoering van je project geld te beheersen:

Start bij het kader: budget en timing

Zorg dat je weet wat je budget is en wanneer het beschikbaar is. Sluit bij het organiseren van geld goed aan op de begrotingscyclus (planning en besluitvorming) van je organisatie.
 
Kijk ook naar de kostenverdeling in je project: Wanneer worden de echte kosten gemaakt en gaat de geldteller lopen? Bij een bouwproject ontstaan de grootste kosten pas bij inkoop en realisatie, niet in de voorbereidingsfase. Hier kun je zowel in de definitieve besluitvorming als in de meerjarenraming rekening mee houden.

Bouw je begroting slim op

Een goede begroting houdt rekening met:

1. Arbeidskosten
   Dit zijn alle kosten voor de uren van de eigen medewerkers die aan dit project werken. Deze wil je meewegen in het besluit of je gaat investeren in dit project. Op basis van de planning bepaal je per fase wie hoeveel uur aan het project werkt. Dit vermenigvuldig je met het uurtarief van elke medewerker.
2. Directe kosten
   Dit is het geld dat je uitgeeft aan inkoop of inhuur van materialen, goederen, dienstverlening en/of externe medewerkers. Het activiteitenplan en de verschillende deelresultaten zijn behulpzaam bij het maken van de inschatting van de benodigde zaken.
3. Onvoorziene kosten
   Dit is de marge die je inbouwt. Hiermee bouw je ruimte in voor onzekerheden, prijsstijgingen of kosten die horen bij het herstellen van fouten of zaken die misgaan (issues). De hoogte is mede afhankelijk van het risicoprofiel van het project. Gebruikelijk is een marge van 10 tot 20%.

Baseer je begroting op kennis

Ga niet alles zelf bedenken voor een begroting, maar maak gebruik van algemene kengetallen en ervaringen uit eerdere projecten, raadpleeg experts of leer van andere organisaties die een dergelijk project al eerder hebben gedaan.
Kijk naar werkelijk gemaakte kosten en niet naar begrotingen van eerdere projecten. Wees daarbij kritisch in wat je voor dit project kunt overnemen, wat aangepast moet worden voor jouw context en wat geïndexeerd moet worden, want de prijzen veranderen met de tijd.

Houd je begroting actueel

Blijf niet bij je initiële begroting, maar monitor je uitgaven periodiek. Alleen met actuele informatie kun je bijsturen. Kijk daarbij naar zowel gedane uitgaven alsnog te verwachten kosten. En laat regelmatig een tweede paar ogen meekijken, zodat je niets over het hoofd ziet. De de tool Projectbegroting en -realisatie kan als inspiratie dienen.

Organisatie

Met de projectorganisatie bedoelen we het geheel van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van alle projectbetrokkenen en de formele rollen die ze daarbij innemen. Wie is de opdrachtgever? Of zijn er meerdere opdrachtgevers? Wie zitten er in het projectteam? Hoe is de lijnorganisatie betrokken? Zijn er stuur-, toets-, advies-, implementatie-, gebruikers- en klankbordgroepen? En, zo ja, wie zitten daarin en welke taken en bevoegdheden hebben ze?

De projectorganisatie

Duidelijke rollen, taken en verantwoordelijkheden

Een heldere inrichting van de projectorganisatie geeft alle betrokkenen duidelijkheid over wat er van wie verwacht wordt en hoe de formele besluitvormings- en communicatielijnen lopen. Dit voorkomt ruis en misverstanden en komt het werkplezier ten goede. Daarnaast geeft het:

• handvatten voor de capaciteitsplanning en daarmee ook op de personeelskosten;
• zicht op een passende overlegstructuur.

Het inrichten van de projectorganisatie is de verantwoordelijkheid van de projectleider en de opdrachtgever. De projectleider stelt het projectteam samen, betrekt de benodigde adviseurs bij het project en richt een eventuele klankbord- of gebruikersgroep in. De opdrachtgever is verantwoordelijk voor de inrichting van het opdrachtgevend systeem met waar nodig een stuurgroep. Aangezien een goed werkend team en goed opdrachtgeverschap cruciaal zijn voor het slagen van een project, is dit uitgebreid beschreven onder projectorganisatie, teamsamenstelling en opdrachtgeverschap.

De informele organisatie

Naast de formele structuur en organisatie, is er ook sprake van een informele werkelijkheid. Betrokkenen kunnen buiten de projectstructuur om invloed uit proberen te oefenen; zeker wanneer de belangen groot en uiteenlopend zijn. Meer over de dynamiek van dat krachtenveld is te vinden onder stakeholdermanagement en later in dit stuk onder communicatie.

Tijd

Naast geld is tijd doorgaans de beheersfactor die de meeste aandacht krijgt. Er worden data afgesproken voor de oplevering van project(deel)resultaten en voor belangrijke beslismomenten. Het activiteitenplan wordt vertaald naar een planning met activiteiten in de juiste volgorde, afhankelijkheden in beeld en berekende doorlooptijden. De planning wordt gebruikt om de voortgang in beeld te brengen, dus om in de gaten te houden of het beoogde eindresultaat op de gestelde datum behaald wordt.
 
Tijd werkt twee kanten op:

1. Tijd werkt tegen je. Het is vaak schaars. Een chronisch tekort aan tijd levert druk op. Zorg dat je ver genoeg vooruitkijkt en op tijd handelt, zodat je niet in de tijdsfuik loopt en er te weinig tijd is om de zaken goed te doen.
2. Tijd werkt voor je. Je kunt het ook actief benutten. Projecten krijgen pas prioriteit als er afspraken voor de korte termijn zijn gemaakt en de consequenties voor te laat leveren bekend zijn. Een goede planning levert daadwerkelijk resultaten op, mits je elkaar ook aan die planning houdt. Als je resultaat ziet, geeft dat voldoening en blijven mensen gecommitteerd.

Een goede planning geeft rust

Wanneer de planning van het project goed is uitgedacht, is er overzicht in wat wanneer gedaan moet worden en hoelang alles gaat duren. Dit geeft duidelijkheid voor alle betrokkenen. Het is helder wat er van iedereen wordt verwacht en wat ze van anderen mogen verwachten. Zo weten teamleden ook tegen welke tijdsinvestering ze ja zeggen. Dit is nodig voor teamleden om zich echt te kunnen committeren. Zodat ze niet alleen ja zeggen, maar ook ja (kunnen) doen.
 
Zicht op tijd vergroot de voorspelbaarheid. Een goed team werkt het best vanuit voorspelbaarheid. Teamleden hebben er niets aan als ze steeds worden overvallen met urgente onbekende vragen. Dit verstoort hun werkproces. Vanuit voorspelbaarheid kunnen teamleden zelf regie nemen in hun werkzaamheden.

Een goede planning maken

In de tool Activiteitenplan & planning staat beschreven hoe je vanuit het overzicht van activiteiten een planning maakt. De volgende adviezen kunnen helpen om nog meer uit de planning te halen.

Werk met een vast ritme

Door werksessies, oplevermomenten en voortgangsoverleggen in een vaste frequentie te houden, ontstaan helderheid, voorspelbaarheid en succesmomenten op korte termijn. Plan de projectteamoverleggen vooruit, zorg dat er genoeg werktijd is tussendoor en varieer in type overleg.

Plan samenwerktijd

Maak tijd vrij waarin mensen tegelijkertijd aan het project werken. Zo kunnen ze elkaar gemakkelijk opzoeken om met elkaar te sparren. Dit is lastiger als iedereen in zijn eigen tijd aan het project werkt. Scrum maakt ook gebruik van deze manier van werken. Lees meer over wat we van Scrum kunnen leren in onze blog.

Zorg voor marges

Mensen overschatten structureel hoeveel ze in een bepaalde tijd kunnen doen. Veel dingen kosten meer tijd dan je vooraf denkt. Bouw daarom voldoende marges in en plan ‘wachttijd’ in. Dit is de tijd waarin je wacht op een reactie of besluit. Tot dat moment kun je niet verder. Kies er bijvoorbeeld voor een interne oplevering een paar dagen te vervroegen, zodat er ruimte blijft om daarna nog iets aan te passen of tegenvallers op te vangen.

Let op het verschil tussen bewerkingstijd en doorlooptijd. Bewerkingstijd is de tijd die je daadwerkelijk aan een activiteit werkt. Doorlooptijd is de tijd die verstrijkt van start tot oplevering, inclusief wachttijd, feedback en afstemming. De doorlooptijd is veel langer dan de bewerkingstijd. Houd daar rekening mee in je planning.

Speel met de tijd

• Voeg werkzaamheden samen: een manier om tijd te winnen is meer werkzaamheden parallel uit te voeren. Dit verhoogt wel de kans dat zaken opnieuw moeten en voor vertraging zorgen, maar als het goed gaat kun je tijd besparen.
• Smeer werkzaamheden uit: plan liever niet te veel deelopleveringen en toetsmomenten tegelijkertijd. Als er veel samenkomt, kan er ook veel misgaan.

Agendeer mijlpalen

Zet belangrijke mijlpalen en acties letterlijk in agenda’s. Denk aan het aanleveren van stukken die de tijd en aandacht vragen van teamleden en waar anderen afhankelijk van zijn. Zo maak je de afspraken heel praktisch en collectief.

Plan de besluitvorming

Houd rekening met formele besluitvormingsprocessen. Vergaderingen van besturen of commissies vinden op vaste momenten plaats en hebben aanlevertermijnen voor stukken. Plan daaromheen en zorg dat stukken op tijd klaar zijn.

Maak gebruik van planningstools

Met een planningstool maak je planningen visueel en inzichtelijk. Dat helpt bij de sturing in de uitvoering. Programma’s die hier speciaal voor ontwikkeld zijn geven uiteindelijk meer inzicht en overzicht dan Excelsheets.

Markeer het kritieke pad

Het kritieke pad is de reeks van activiteiten die van elkaar afhankelijk zijn, waarbij je kunt stellen dat als een van deze activiteiten vertraging oploopt, het project vertraging oploopt. Zo weet je beter op welke activiteiten je extra moet sturen of waarbij je marges in moet bouwen. In een planningstool wordt het kritieke pad vaak in rood aangegeven (zie plaatje hieronder) Als de rode activiteiten langer duren levert dit direct vertraging op voor het project. In de blauwe activiteiten zit marge van een week en het is voor deze activiteiten niet erg als ze iets uitlopen.

Het kritieke pad

Informatie

Onder het beheersaspect informatie verstaan we onder andere gegevensbescherming, versiebeheer en het opzetten, beheren en toegankelijk maken en houden van het projectarchief. Ook de informatie-uitwisseling binnen het project(team), afspraken over voortgangsrapportages en de frequentie van overleggen vallen onder het aspect informatie.

Werken met dezelfde actuele gegevens

Iedereen heeft er baat bij als de informatie goed op orde is. Het is prettig en efficiënt als je snel kunt vinden wat je zoekt, altijd de juiste, volledige en actuele informatie tot je beschikking hebt en je precies weet waarvoor je bij wie moet zijn. De waarde daarvan merk je vaak pas als het niet op orde is: eindeloos zoeken naar documenten, onduidelijkheid over de meest actuele versie, vergaderingen die uitlopen of waarvan steeds de agenda niet gehaald wordt, taken die tussen wal en schip vallen. Dat kost niet alleen veel tijd, maar gaat ook ten koste van de kwaliteit en de positieve energie.
 
Behalve winst in termen van tijd, kwaliteit en werkplezier zorgt een heldere informatiehuishouding ervoor dat je:

• voldoet aan wet- en regelgeving, zoals de AVG en afspraken over informatiebeveiliging;
• betrouwbare onderbouwing hebt voor besluitvorming;
• gemakkelijk kunt verantwoorden en evalueren;
• taken van elkaar kunt overnemen bij personele veranderingen (verlof, verzuim, verloop).

Tot slot maakt het de externe communicatie naar de stakeholders een stuk makkelijker wanneer je de informatiehuishouding binnen de projectorganisatie goed op orde hebt. Voor zowel informatie als communicatie geldt dat je moet kunnen vertrouwen op relevante, betrouwbare, volledige en actuele gegevens.

De belangrijkste informatieafspraken

Iedereen binnen de projectorganisatie is verantwoordelijk voor zorgvuldige en effectieve informatiehuishouding. Er zullen praktische werkafspraken gemaakt moeten worden over bijvoorbeeld aanlevering, beheer en distributie van stukken, versiebeheer en naamgeving van documenten, ordening, mappenstructuur, toegankelijkheid, archivering en het gebruik van interne communicatiekanalen, zoals een digitale omgeving, mail, samenwerkingsplatform, berichtenapp of mondeling. Bij grotere projecten speelt de projectsecretaris een belangrijke rol in het organiseren van de projectinformatie, maar of er nou een secretaris is of niet: iedereen zal enige discipline moeten tonen om de gemaakte afspraken na te leven.

Documenten

Om te beginnen is het van belang om de benodigde startinformatie in kaart te brengen. Zeker bij een externe opdrachtgever is het verstandig om samen brondocumenten vast te stellen. Je stelt vast welke informatie al beschikbaar is en wat aangevuld moet worden. Maak daarbij ook duidelijk onderscheid tussen feiten en aannames. We zijn namelijk geneigd om informatie die in een vroeg stadium nog ontbreekt in te vullen met inschattingen of aannames. Met het risico dat die slecht onderbouwde informatie in het vervolg van het project een eigen leven gaat leiden.

Het is vaak behulpzaam om een overzicht te maken van wie welke taken en verantwoordelijkheden heeft bij projectwerkzaamheden en projectdocumentatie. Je legt dit vast in een informatiematrix. In deze tool is beschreven hoe je dat doet.

Overleggen

Informatie-uitwisseling vindt nog steeds veelal plaats tijdens en rond de reguliere projectteamoverleggen. Vaak zal dit in de vorm van een vergadering zijn, maar ook wanneer voor een andere vorm wordt gekozen (zoals een korte stand-up bij een bord waarop de voortgang van het project visueel in beeld is gebracht), is het zeer behulpzaam om een aantal ‘klassieke’ regels serieus te nemen. Denk hierbij aan het tijdig verspreiden van stukken en vragen ter voorbereiding, op tijd beginnen en eindigen, een realistische agenda inclusief tijd en status van de punten (ter kennisname, overleg of besluit) en korte verslaglegging in de vorm van een besluiten- en actielijst. Het is ook raadzaam om na te denken over welke visuele, technische en fysieke hulpmiddelen passend zijn bij de gekozen vorm, zowel bij fysieke als digitale en hybride overleggen.
 
Naast afspraken over de informatieverstrekking binnen het projectteam, is het belangrijk dat de projectleider en opdrachtgever afspraken maken over hoe zij elkaar geïnformeerd houden over de voortgang van het project en ontwikkelingen in de context daarvan, en over hoe besluiten voorgelegd worden. Het kan per project en persoon verschillen hoe frequent en gedetailleerd dat gebeurt, maar je moet er in ieder geval voor zorgen dat beide partijen op tijd over de informatie beschikken die relevant is voor de verantwoordelijkheid die zij dragen. Meestal is een regulier (wekelijks, tweewekelijks of maandelijks) overleg daarvoor het beste moment. Het kan behulpzaam zijn om daarbij een standaardagenda te volgen, bijvoorbeeld een afgeleide van een voortgangsrapportage. Die voortgangsrapportage is de formele vorm waarin de projectleider verslag doet van de stand van zaken en relevante ontwikkelingen rondom het project en besluiten aan de opdrachtgever voorlegt.
Het is verstandig om aan het begin van het project afspraken te maken over hoe om wordt gegaan met besluitvorming of andere spoedzaken die niet kunnen wachten tot het volgende reguliere overleg.
 
Voor alle overleggen rondom het project geldt: maak met de betrokkenen duidelijke afspraken over doel, frequentie, inhoud en vorm en houd je daaraan. In het algemeen gesproken is het handig en verstandig om met de afspraken die je maakt aan te sluiten bij wat gebruikelijk is in de werkomgeving waarbinnen het project plaatsvindt. Zulke afspraken zijn de praktische vertaling van de vraag: hoe willen we samenwerken?

Communicatie

Communicatie is de uitwisseling tussen het projectteam en de stakeholders of belanghebbenden. Dat kan gaan om twee soorten belanghebbenden. De belanghebbenden binnen de organisatie, zoals interne gebruikers, lijnmanagers, adviseurs, voorwaardelijke afdelingen of gerelateerde projecten, en externe belanghebbenden, zoals leveranciers, vertegenwoordigers van gebruikersgroepen, klanten, bewoners of samenwerkingspartners. Je maakt hiervoor een communicatieplan. In dit plan geef je antwoord op de vraag ‘met wie moeten we hoe vaak waarover en waarom communiceren en op welke manier?’

Stakeholders betrokken houden

Goede communicatie is tweerichtingsverkeer, en levert daarmee zowel het projectteam als de stakeholders wat op. Stakeholders weten wat ze kunnen verwachten van het project en het resultaat. Het team weet wat er bij stakeholders speelt en kan met die informatie het projectresultaat verbeteren. Communicatie is nodig om het juiste resultaat te maken en het resultaat over te dragen aan de gebruikers. Meer hierover lees je in onze blog over het vergroten van impact door je gebruikers te betrekken.

Communicatiedoelen

Je kunt communicatie inzetten om te:

• motiveren: je wilt dat iemand iets gaat doen;
• informeren: je deelt feiten, voortgang of besluiten zodat betrokkenen weten wat er speelt;
• overtuigen: je wilt dat iemand iets gelooft of ergens mee instemt;
• emotioneren: je spreekt iemand aan op gevoel, om te enthousiasmeren, gerust te stellen of betrokkenheid te versterken;
• instrueren: je geeft aan wat er van iemand verwacht wordt of hoe iets gedaan moet worden.

(bron: Jansen, C., Douma, A., Karreman, J. en Ravesteijn, J. (2025). Leren communiceren. Noordhoff.)
 
Meestal streef je met een bepaalde uiting meerdere communicatieve doelen na. Vaak is er wel sprake van een rangorde, waarbij er één hoofddoel is en de andere doelen dienen om het communicatieve hoofddoel te ondersteunen.

Het communicatieplan

De manier waarop je communicatie oppakt, leg je vast in een communicatieplan. De omvang van een communicatieplan is sterk afhankelijk van de aard en omvang van het project. Als het plan uitgewerkt is, moet dit ook worden vertaald naar activiteiten in je activiteitenplan en planning (tijd), de bemensing (organisatie) en kosten in je begroting (geld). In de planning en het activiteitenplan zien we communicatie vaak als los cluster terug. 

De tool Communicatiematrix helpt je bij het maken van een opzet.

Communicatie is een vak apart. Daarom speelt bij veel projecten de communicatiespecialist of -adviseur een belangrijke rol. Dat neemt niet weg dat iedereen binnen de projectorganisatie, direct of indirect, verantwoordelijkheid draagt voor de communicatie. Alles is communicatie en communicatie is van iedereen.

Kwaliteit

Kwaliteit geeft antwoord op de vraag: Wanneer is het projectresultaat goed genoeg? Het maakt concreet waaraan het resultaat moet voldoen, zodat de opdrachtgever tevreden is, de beoogde effecten worden gerealiseerd en gebruikers er prettig mee kunnen werken. In veel organisaties is nog winst te behalen door kwaliteit scherper en concreter te omschrijven. Vooral omdat kwaliteit voor de opdrachtgever vaak heel belangrijk is en dit het beheersaspect is waar meestal geen concessies in gedaan mogen worden. Spreek daarom duidelijk af aan welke kwaliteitseisen het projectresultaat wordt getoetst.

Het belang van goed beschreven kwaliteitseisen

Door helder te hebben waar je naartoe gaat, wordt het makkelijker om focus te houden, prioriteiten te stellen en te voorkomen dat energie verloren gaat aan zaken die minder bijdragen aan het eindresultaat. Het geeft de projectleider houvast om te sturen en maakt het makkelijker om samen keuzes te maken, bijvoorbeeld wanneer tijd, geld en/of ambities onder druk staan.

Voor de opdrachtgever zorgt het voor duidelijkheid en vertrouwen. Doordat vooraf scherp is wat er wordt opgeleverd, kun je beter beoordelen of het resultaat voldoet en of het daadwerkelijk leidt tot de beoogde effecten. Het maakt verwachtingen expliciet en helpt om gedurende het project gericht bij te sturen waar nodig.

Daarnaast verduidelijken kwaliteitscriteria het gesprek over haalbaarheid. Door expliciet te maken wat gevraagd wordt, ontstaat meer duidelijkheid over welke activiteiten ondernomen moeten worden en dus meer inzicht in wat dit betekent voor tijd, budget, organisatie en communicatie. Dit maakt het mogelijk om bewuste keuzes in kwaliteit te maken: wat is echt nodig, en wat is vooral mooi meegenomen?

Tot slot kan het proces om te komen tot kwaliteitscriteria het draagvlak bij gebruikers vergroten. Door samen met hen te bepalen wat belangrijk is, ontstaat een gedeeld beeld van het gewenste resultaat. Dit vergroot de betrokkenheid en de kans dat het eindproduct goed aansluit op de praktijk.

Bepaal kwaliteit samen met opdrachtgever en gebruikers

In de tool Kwaliteitsmatrix is stap voor stap uitgelegd hoe je de kwaliteit kunt beschrijven. Dat is de techniek van het beschrijven, maar waar het vooral om gaat is dat je het in gesprek doet. In gesprek met de teamleden, experts, gebruikers, andere belanghebbenden en de opdrachtgever. Het is uiteindelijk aan de opdrachtgever om op basis van adviezen van alle anderen de kwaliteitseisen vast te stellen en zo de verwachtingen te expliciteren.

Vragen die helpen om kwaliteitseisen boven tafel te krijgen, zijn bijvoorbeeld:

• Wanneer ben je echt blij of tevreden met het resultaat?
• Wanneer ben je trots op het resultaat?
• Waar moet het aan voldoen?
• Wie moet er mee uit de voeten kunnen?
• Wat wil je kunnen met het resultaat of wat kan het resultaat (wat is het beoogde effect)?
• Welk gedrag moet het oproepen?
• Of juist: wanneer is het niet geslaagd? Wat mag niet gebeuren?

Maak de antwoorden zo concreet mogelijk en vraag door als dat nodig is.

Kwaliteitseisen hebben verschillende bronnen. Denk aan:

• normen vanuit wet- en regelgeving;
• interne kaders zoals beleid, processen en standaarden;
• functionele eisen voor wat het resultaat zeker moet kunnen en opleveren;
• wensen en verwachtingen van gebruikers en andere stakeholders;
• gebruiksvriendelijkheid en toegankelijkheid;
• verwachtingen en eisen vanuit beheer en onderhoud.

Het liefst maak je de kwaliteitseisen helder in de definitiefase bij het opstellen van het beheersplan. Dat is niet altijd mogelijk, bijvoorbeeld omdat het een langlopend project is, waarbij het eindresultaat afhankelijk is van deelresultaten of onderzoeken of omdat gebruikers zich nog geen beeld kunnen vormen van het projectresultaat en de mogelijke consequenties. In dat geval scherp je de kwaliteitseisen gedurende het project verder aan. Prototypes kunnen daarbij goed helpen. Je legt opties voor met een advies aan de opdrachtgever, inclusief de consequenties voor tijd, geld en draagvlak.
 
Gedurende het project blijft kwaliteit een terugkerend onderwerp van gesprek. Door regelmatig te toetsen aan de afgesproken normen en dit samen te bespreken, houd je koers en kun je tijdig bijsturen.